接掌后最大的感受是什么？

要重新定義“機遇與挑戰(zhàn)”

筆者：自10月9日，您正式接任同方友友執(zhí)行董事、董事會主席，這段時間您的生活發(fā)生了哪些變化?

范新：做了主席，生活很難說有什么變化，但是工作的內(nèi)容變化很多，盡管此前也一直在關(guān)心和領(lǐng)導(dǎo)這間公司，但是直接跟大家面對面，直接面對市場、產(chǎn)業(yè)，這樣的感覺是完全不一樣的，要想的事情很多，想去做的事情也很多，有些還在等待，有些已經(jīng)開始，還是讓人充滿了期待和興奮。

筆者：那最想做的事情是什么呢?

范新：不不不，這些事情，暫時還是不要說得這么具體，很多事情是要一步步地推進(jìn)，一步步地謀劃，這跟清華人做事的風(fēng)格有關(guān)系，別人做事情，可能還沒開始做事，就說得滿天飛，但是清華人不這樣，這是理科男這么多年養(yǎng)成的習(xí)慣，先做后說，并且說的啊，留有充分的余地，先不著急，先不著急……

筆者：最大的感受是什么?

范新：當(dāng)今社會，就應(yīng)了那句所有人都知道的老話——機遇與挑戰(zhàn)并存，但是我相信這句話并不是所有人都能理解到位，因為這句話今天是對的，過去是對的，未來100年也是對的，但是不管我們怎么理解它，在現(xiàn)在這個社會，如果不善于挖掘機會，就會被淘汰，但如果一個人或一個公司很善于發(fā)現(xiàn)新的機會、新的應(yīng)用、新的市場和技術(shù)，就能使一個企業(yè)，永遠(yuǎn)站在行業(yè)的前沿。

今天的同方友友和真明麗時代有何不同？

燈+藝術(shù)+卡通品牌，殺入高端市場

筆者：那謝總，據(jù)了解，您接任同方友友及同方照明產(chǎn)業(yè)集團總裁也已經(jīng)有一年多時間，您有何感受?目前同方照明主要在哪一個領(lǐng)域發(fā)力?

謝漢良：我們堅持的原則是不求第一，只求唯一。求第一多是價格競爭，幾敗俱傷，不利于產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。從目前來看，照明可分兩種，一個是白燈，一個是彩燈(裝飾燈)，從這次香港展上看，我們在LED裝飾燈上是比較突出的，上半年有80%收入來源于此，這當(dāng)然也源于同方友友(真明麗)歷史悠久，優(yōu)勢顯現(xiàn)，不過我們不僅僅是賣燈而已，現(xiàn)在及未來，我們都將更多地從藝術(shù)與燈結(jié)合的角度出發(fā)，推向還鮮有中國企業(yè)殺入的高端市場，比如我們將會與清華大學(xué)美術(shù)學(xué)院合作，將燈與藝術(shù)結(jié)合起來，比如早前我們已經(jīng)取得了日本Sanrio旗下卡通如HelloKitty、MyMelody、Badbadtz-Maru等的裝飾燈品牌兩年專營權(quán)，主要銷往新加坡、香港及澳門。并且目前正在洽談卡通“海綿寶寶”的裝飾燈品牌專營權(quán)，估計短期內(nèi)可簽合約，屆時將會考慮從國內(nèi)市場切入。

筆者：我們看到，您們此次香港展上也是力推HelloKitty系列產(chǎn)品，能否談?wù)勁c這些卡通品牌具體是怎么合作的?

謝漢良：卡通品牌系列產(chǎn)品的推出，在LED行業(yè)是首例。以HelloKitty為例，這個品牌本身是高端品牌，是不便宜的東西，他們對合作對象的要求也較高，尤其注重產(chǎn)品質(zhì)量，其版權(quán)費就需要10億美金， 但HelloKitty市場潛力大， 并且我們還會配合海綿寶寶等其它卡通品牌一起來推動。比如佛山政府正在計劃建設(shè)海綿寶寶主題公園，我們將會參與到工程設(shè)計、安裝，甚至是消費品交易等。不過，關(guān)于與這些品牌的具體合作詳情目前處于保密階段，不便透露，對不起。筆者：那這么說，入主真明麗之后，同方照明的著力點就在裝飾燈嗎?

范新：不是。發(fā)展思路是全方位的。業(yè)務(wù)內(nèi)容很寬泛，市場選擇也囊括國內(nèi)外。但現(xiàn)在是一個無序競爭的市場，我們不會選擇急慌慌殺入任何一個領(lǐng)域，見誰跟誰打，我們寧愿走得慢一點，也要走得穩(wěn)一點，我們的目的是要使我們的每一步都立于不敗，走得長久，才是贏家，最后剩者為王。

謝漢良：我們之所以敢在裝飾燈領(lǐng)域沖鋒陷陣，是因為我們能夠掌握突破點，其它領(lǐng)域我們也有在同步進(jìn)行，只不過我們還要等更好的機會，再重拳出擊。

筆者：那如果還如此重視裝飾照明，同方友友能突破原來(真明麗時期)的困境嗎?

謝漢良：現(xiàn)在已經(jīng)走向不同的市場。之前已經(jīng)走到消費市場，量大，低門檻，低利潤;我們現(xiàn)在還走高端市場，求量的同時更求質(zhì)，傾向藝術(shù)化、高端化，市場還鮮有企業(yè)殺進(jìn)去，還有很大的想象空間。

入主真明麗算是成功案例嗎？

任何并購，時間一定會說出真相

筆者：那范總，站在您的角度看，您現(xiàn)在認(rèn)為同方股份入主真明麗算是成功案例嗎?

范新：并購說起來容易，實際上很不容易，不僅在中國市場上不容易，但全球上也一樣。比如HP吞并康柏，聯(lián)想吞并IBM，這些并購需要成功融掉，并不簡單，而解決問題所需要的是時間。

我們在并購真明麗的時候，真明麗就不是一個營業(yè)狀態(tài)、獲利能力都很優(yōu)秀的公司，它是一個瀕臨虧損，或者有嚴(yán)重問題的公司，但我們從來不認(rèn)為并購一家問題重重的公司之后，在同方手里明年就好了，后年就更好了。誰也不是神仙，因為問題遺留，不是一天兩天形成的問題。

舉個例子，真明麗介入LED很早，但是介入得早好還是晚好?其實，我恨不得今天才介入才好。我個人認(rèn)為，尤其是在外延芯片上，介入得越晚越好，因為后面技術(shù)的發(fā)展，根本就不是前面的技術(shù)能夠相提比倫的，兩個階段的產(chǎn)能、質(zhì)量、價格相對比，以及投入都相差甚遠(yuǎn)，所以外延和芯片介入得越早，現(xiàn)在越悲慘。要我說呢，都主動選擇死了算了。這也是同方切身的體會。同方介入得很早，光效60lm/w的時候就開始介入。

所以，一個行業(yè)的發(fā)展機遇、發(fā)展過程，對行業(yè)里的企業(yè)都有非常嚴(yán)苛的考驗，特別是在中國市場上，因為無序的競爭、嚴(yán)重的供過于求的投資行為，稍微不謹(jǐn)慎，就會遇到嚴(yán)重的問題，因此，我們同方，從來沒有要求我們自己，也沒有要求團隊，一定要在半年、兩年等特定時間內(nèi)完全整合好。要一步步走，不要慌。

真明麗是并購的最后一筆嗎？

劍指產(chǎn)業(yè)生態(tài)，不做攪局者

筆者：同方LED產(chǎn)業(yè)鏈中，封裝環(huán)節(jié)相對而言較為薄弱，那繼續(xù)切入嗎?

范新：不會。當(dāng)別的公司做得很成熟、很優(yōu)秀的時候，我們就拜托他們把這個事情做好就好了。我們要做一個推動者，而不要去做一個攪局者。

筆者：封裝不切入，那入主真明麗會是照明產(chǎn)業(yè)收購的最后一筆嗎?

范新：不會。在并購里，我們把自主內(nèi)生型和外延性發(fā)展，始終當(dāng)成企業(yè)發(fā)展過程中的兩個并行軌跡。我們比較反對一味地關(guān)起門來發(fā)展自己，什么都要自己做，這樣的模式在今天這個時代的發(fā)展已經(jīng)很困難。所以，我們在發(fā)展自己的同時，也會通過方方面面的并購。

筆者：事實上，近期，國內(nèi)也掀起了并購潮，但從全球范圍看，國際三大巨頭卻是紛紛拆分或出售傳統(tǒng)LED及照明業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而投向智能照明，對此，您怎么看待?同方對于智能照明領(lǐng)域會有怎樣的布局?

范新：其實同方在智能里面有著非常強的基礎(chǔ)。應(yīng)該這樣說，同方有兩個業(yè)務(wù)群，一個叫做數(shù)字城市，另外一個是物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，建設(shè)智慧城市。今天大家說的智能家居的很多要素，同方在N多前就已經(jīng)開始干，我們曾經(jīng)做過E-home、E-city等，在整個城市、家居智能這些方面同方肯定會很認(rèn)真去做的。但是我們做的方法，也可能會跟其它有所不同，因為我們是從城市到項目再到具體的家居。照明和智能結(jié)合起來，現(xiàn)在在同方的范圍里面，是非常正常的邏輯，不光是照明，任何東西都要跟智能結(jié)合。智能鑲嵌到任何一個業(yè)務(wù)，都是很自然的，早晚要結(jié)合在一起。筆者：那接下來同方友友長期的目標(biāo)是什么呢?

范新：以LED技術(shù)為核心的照明市場，不管競爭怎么激烈，它都將是未來的市場，替代傳統(tǒng)照明是毋庸置疑。并且它會覆蓋全社會的方方面面，具有寬度和廣度。雖然，現(xiàn)在技術(shù)還有待進(jìn)一步提升，行業(yè)競爭還有待于進(jìn)一步洗牌，但最終會規(guī)范起來。同方愿意在競爭過程中，在走向規(guī)范的進(jìn)程中，作為推動的一員。同方將LED產(chǎn)業(yè)作為一個戰(zhàn)略性選擇，不會簡單放棄。

現(xiàn)在，市場處于一種無序的狀態(tài)，我們也不想?yún)⑴c什么戰(zhàn)爭，我們會專注于在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、市場，做出精準(zhǔn)的選擇，哪怕被指同方?jīng)]有魄力，也沒關(guān)系，因為不死才是主要的，我們堅信剩者為王，不需要過于風(fēng)風(fēng)火火。

所以依然會緊緊圍繞三大戰(zhàn)略：技術(shù)加資本、發(fā)展與合作、品牌化及國際化，形成協(xié)同發(fā)展之效應(yīng)的企業(yè)，建成更為完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

有了“生態(tài)”就能不死嗎？

沒有一擊KO，但聊勝于無

筆者：那您覺得怎么樣才能不死呢?

范新：你見過進(jìn)入半決賽或者總決賽的拳擊選手，有一擊KO的嗎?很少見吧?所以一定是一個“組合”，而且要打到最后。

筆者：所以您指的“組合”，具體又是什么呢?

范新：這需要強調(diào)的是，這不光是取決于技術(shù)，因為清華同方太有技術(shù)，如果一個企業(yè)有技術(shù)，技術(shù)所占的權(quán)重不會強于三分之一(當(dāng)然，沒有技術(shù)就等于乘以零)。而剩下的與市場的契合度、時機的把握、商業(yè)模式息息相關(guān)，尤其是商業(yè)模式極為重要。過去的商業(yè)模式就是造一個產(chǎn)品，開店售賣，但是現(xiàn)在的銷售模式很多，簡單的電商都演變出很多細(xì)節(jié)的變化，太不一樣了。

再看產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)“組合”，同方的產(chǎn)業(yè)鏈比較完善，但今天是不是擁有產(chǎn)業(yè)鏈的公司才有競爭的優(yōu)勢，才能成功?我覺得也不盡然。看上去以某一個產(chǎn)業(yè)或者技術(shù)為核心旗艦，擁有一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，可以互為支撐，向榮共生，這也是我們之所以也將完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境作為長遠(yuǎn)目標(biāo)的原因，目前也算是處在一個良好的狀態(tài)，但是前面也提了，現(xiàn)在是一個無序的市場，所以我也不認(rèn)為，有了這個東西之后，就能贏。因為成敗，還要取決于外部市場情況的變化特點，但總歸有一個生態(tài)體系要好一些。