數(shù)字時代下的照明行業(yè)

科技發(fā)展日新月異，帶來了“互聯(lián)網(wǎng)+”和“工業(yè)4.0”的時代?？v觀照明行業(yè)，LED、OLED、智能照明、物聯(lián)網(wǎng)、非視覺照明(如農(nóng)業(yè)照明、健康保健照明、可見光通訊等)等新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，帶來了行業(yè)新增長動力。世界照明行業(yè)處在風(fēng)云巨變當(dāng)中，大洗牌已然開始，誰能把握機遇，誰就能在風(fēng)云將息之時化鯉成龍。2014年，行業(yè)梯隊初成規(guī)模：雷士、歐普、三安、陽光、佛照、木林森等企業(yè)，營收超30億元，已形成第一陣營;利亞德、洲明、聯(lián)建、艾比森等LED顯示屏主營企業(yè)，以及鴻利、長方、瑞豐、聚飛等封裝企業(yè)也邁入10億元俱樂部。2015年，行業(yè)梯隊將持續(xù)蛻變，盡管全球大環(huán)境低迷，中國股市疲軟，但根據(jù)LED廠商上半年營收盤點數(shù)據(jù)顯示，仍然有一些企業(yè)業(yè)績不同程度的上升。行業(yè)的競爭在市場沖擊下，已經(jīng)由單一的盈利問題，轉(zhuǎn)變?yōu)榇嫱雠c持續(xù)發(fā)展的復(fù)合問題。

中國，作為照明產(chǎn)業(yè)的制造大國，正借勢不斷向照明強國轉(zhuǎn)型。面對超過5000億并且持續(xù)增長(尤其在出口)的行業(yè)產(chǎn)值，其價值的創(chuàng)造者需要超過300萬的從業(yè)人數(shù)，無形間讓復(fù)合型人才的培養(yǎng)躍升為制約行業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。

為什么要培養(yǎng)人?

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2015年上半年業(yè)績喜人的企業(yè)在產(chǎn)品方面均有重大突破，其產(chǎn)品和渠道也有多元化發(fā)展。這意味著，用戶的把握和產(chǎn)品力永遠(yuǎn)都是檢驗一切的標(biāo)準(zhǔn)，只有能準(zhǔn)確預(yù)瞻市場走向，并能科學(xué)、合理布局市場，以強大的思想武裝產(chǎn)品、渠道等硬件，才能實現(xiàn)逆市增長。

無論是技術(shù)的創(chuàng)新，管理的變革，產(chǎn)品體系的優(yōu)化，還是渠道的重構(gòu)，都無一不與人息息相關(guān)。可以說——人，就是企業(yè)核心競爭力的載體，是企業(yè)發(fā)展與立足的根本。越是此刻，就越需要守住根本，去發(fā)現(xiàn)人的價值，培養(yǎng)人的能力?；氐缴虡I(yè)組織的源點來看，人才培養(yǎng)的根本在于塑造具有組織價值觀及勝任力的員工群體，去應(yīng)對快速變化的市場，去服務(wù)越來越挑剔的客戶。

企業(yè)基業(yè)長青而熔鑄人才培養(yǎng)，而人才能力提升又反哺于增進(jìn)企業(yè)競爭力。對于人才培養(yǎng)，大佬們怎么做的，效果又如何?歐普照明幾年前就成立了自己的企業(yè)大學(xué)，又在2015年5月與中國之光網(wǎng)合作了線上學(xué)習(xí)平臺，整合了業(yè)內(nèi)頂尖、行業(yè)前列的學(xué)習(xí)資源。10月，在享有“世界的十字路口”之稱的紐約時代廣場，以“走向世界的66個中國品牌”為主題，滾動展示的66個彰顯了當(dāng)下中國企業(yè)的強大綜合實力和全球影響力的中國知名民族品牌的企業(yè)形象中，歐普照明正是其中唯一的照明企業(yè)，攜手格力，華為，海爾，蒙牛等一眾知名民族企業(yè)榮耀紐約時代廣場，共賀祖國母親66周年華誕。

歐普的成功驗證了人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。2015年8月，雷士照明董事長兼CEO王冬雷開始籌建 “雷士大學(xué)”，除了培訓(xùn)省市級的經(jīng)銷商，更重要的目的是培訓(xùn)雷士線下3000多家店的店長，同時提高O2O線下門店的管控能力和管控水平，并專注幾個照明領(lǐng)域的課程，準(zhǔn)備3年培養(yǎng)3萬人，輻射群體包括其店長、照明設(shè)計、工程總監(jiān)、經(jīng)銷商老板。與雷士照明相同，也是八月業(yè)內(nèi)另一巨頭——三雄·極光也開始廣邀各界名師共同搭建照明學(xué)院，并相繼在沈陽、北京、蘇州、上海、西安、成都、武漢等城市深入開展活動。希望通過照明學(xué)院平臺，開展線上線下的燈光沙龍、設(shè)計論壇、項目燈光考察、照明設(shè)計大賽、在線學(xué)習(xí)平臺等活動。

事實證明，對任何一個企業(yè)，尤其在當(dāng)前環(huán)境下，構(gòu)建具有組織味道、上承戰(zhàn)略、下接績效、有聲有色、自動自發(fā)的學(xué)習(xí)平臺顯得十分迫切與格外重要。只有建立自動自發(fā)的學(xué)習(xí)平臺，形成人才培養(yǎng)體系的生態(tài)圈，才能讓學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行為改善，最終落地于績效。但是否即刻將原有的培訓(xùn)體系轉(zhuǎn)換成企業(yè)大學(xué)，則取決于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)的培訓(xùn)成熟度。

如何培養(yǎng)人?

對人的教育，是一項莊嚴(yán)而神圣的事業(yè)，需要科學(xué)、廣博的視野與知識。如何進(jìn)行人的培養(yǎng)?答案是開展有效的學(xué)習(xí)。何謂有效的學(xué)習(xí)，要回答何為有效，需要先思考，為什么學(xué)習(xí)會沒有效果?員工不愿學(xué)，不肯學(xué)，學(xué)了沒有效果，尤其是高管項目，更是難以估量，看起來好像問題在人，但是究其本質(zhì)，都源自于對學(xué)習(xí)和教育教學(xué)原理理解的匱乏而引發(fā)的在培訓(xùn)項目設(shè)計時一系列驅(qū)動機制設(shè)計的缺失。

學(xué)習(xí)與教育教學(xué)原理——體系化的學(xué)習(xí)內(nèi)容，進(jìn)階性與持續(xù)性

教育體系當(dāng)中，可以看到，一個人念完小學(xué)，就知道要去念初中，念完初中，就接下來是念高中，念完高中，就會去念大學(xué)。為什么這個人會有這樣的學(xué)習(xí)驅(qū)動力，這幾乎依托于整體教育體系的完善，使得教育系統(tǒng)具有十分強大的系統(tǒng)性和進(jìn)階性。同樣的，推而廣之，在做人才培養(yǎng)的時候，也必須按照這一邏輯和方法論，設(shè)計出符合員工勝任力模型的一系列學(xué)習(xí)項目，而這個被稱為學(xué)習(xí)路徑。根據(jù)哈佛教授戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)的經(jīng)典勝任力模型，企業(yè)管理崗位學(xué)習(xí)路徑可以按照“通用勝任能力+領(lǐng)導(dǎo)力+專業(yè)勝任能力”三部分學(xué)習(xí)內(nèi)容組成，每個管理崗位都可設(shè)計對應(yīng)的學(xué)習(xí)路徑。為不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學(xué)習(xí)內(nèi)容。可以讓員工找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。這種體系化的學(xué)習(xí)內(nèi)容，讓員工有持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)階學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。

學(xué)習(xí)與教育教學(xué)原理——多元化的學(xué)習(xí)形式

美國緬因州國家訓(xùn)練室關(guān)于學(xué)習(xí)金字塔的研究表明——不同的學(xué)習(xí)形式知識的殘留率是不同的。人天生不能靠一種形式學(xué)會一樣本領(lǐng);態(tài)度、知識和技能的學(xué)習(xí)需要多種形式來實現(xiàn)。因此學(xué)習(xí)形式應(yīng)該是多元化的。常見的學(xué)習(xí)形式，大約有50多種，既包括線上的，也包括線下的，不同的學(xué)習(xí)形式會產(chǎn)生不同的學(xué)習(xí)效果。所以無論是傳統(tǒng)教育的課堂授課，還是現(xiàn)行培訓(xùn)的機構(gòu)的課堂培訓(xùn)，甚至是隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代到來的線上E-learning學(xué)習(xí)，和因人們碎片化學(xué)習(xí)需求和移動互聯(lián)學(xué)習(xí)需求產(chǎn)生的微學(xué)習(xí)，要有效，都需要進(jìn)行優(yōu)化和組合，未來的教育與培訓(xùn)的發(fā)展前景一定是O2O型綜合學(xué)習(xí)模式。

在這里不得不提現(xiàn)下最流行的一種線上學(xué)習(xí)形式——微課，它是在基于教學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上，為解決一個問題而制作的五到十分鐘左右的視頻課件。這于傳統(tǒng)冗長互動性差E-Leaning學(xué)習(xí)有所區(qū)別，但傳統(tǒng)E-learning的學(xué)習(xí)模式有其自己的優(yōu)勢，它對系統(tǒng)性學(xué)習(xí)內(nèi)容的呈現(xiàn)更為完整。而微課則側(cè)重問題的聚焦，也使得這種學(xué)習(xí)形式在技能類的學(xué)習(xí)項目上具有較大的優(yōu)勢，這種實用、獨到的吸引力、情景感、指導(dǎo)性，再加以學(xué)習(xí)管理者簡單的控制，則可以直接實現(xiàn)學(xué)習(xí)效果的轉(zhuǎn)化，做到柯氏四級評估的第三級，行為轉(zhuǎn)化上，最終服務(wù)于績效。據(jù)研究，人在移動端學(xué)習(xí)注意力集中的極限大約在7分鐘左右，微課的設(shè)計邏輯也正好符合這一點，讓學(xué)員更加容易接受，這種短小的特點也讓傳播和擴(kuò)散變得簡單起來。

當(dāng)然，這并不意味著微課會取代傳統(tǒng)培訓(xùn)和傳統(tǒng)線上培訓(xùn)，因為不同的學(xué)習(xí)形式有不同的驅(qū)動力，也有功能定位和價值，好的內(nèi)容一定要用適合的形式來展現(xiàn)。

學(xué)習(xí)形式與學(xué)習(xí)內(nèi)容的組合成為一個學(xué)習(xí)項目。企業(yè)關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵能力需求的學(xué)習(xí)項目必須遵循“持續(xù)、進(jìn)階、驅(qū)動”的原則進(jìn)行設(shè)計。持續(xù)性學(xué)習(xí)，通過合理的頻次，讓學(xué)習(xí)得以熱度和系統(tǒng)的保持，進(jìn)階性的和驅(qū)動性的學(xué)習(xí)讓學(xué)員具有學(xué)習(xí)的積極性，并有理由堅持完成學(xué)習(xí)計劃。這是人才培養(yǎng)體系的生態(tài)圈得以運轉(zhuǎn)的核心力量之一。比如照明行業(yè)基礎(chǔ)能力培養(yǎng)項目，照明行業(yè)店長能力培養(yǎng)項目，燈具設(shè)計師培養(yǎng)項目等等。

對于照明行業(yè)，若是企業(yè)的發(fā)展規(guī)模大于10億，不妨開始嘗試建立自己的企業(yè)大學(xué)，設(shè)計出一套完整的針對照明行業(yè)人士符合企業(yè)發(fā)展的系列崗位的學(xué)習(xí)路徑圖，這樣會讓員工的學(xué)習(xí)更有目標(biāo)和更加持續(xù)有效。而對于發(fā)展規(guī)模和培訓(xùn)成熟度都還不足以構(gòu)建企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說，不妨加入照明行業(yè)的行業(yè)企業(yè)大學(xué)，從整體的體系中，甄選單體或系統(tǒng)化的線下、線上學(xué)習(xí)項目用以當(dāng)下的企業(yè)問題，至于技能類培訓(xùn)，可以用微課程包的形式碎片化普及，相信一定會取得良好的效果。

學(xué)習(xí)與教育教學(xué)原理——師資實踐權(quán)威性和前瞻性

一個學(xué)員帶著敬仰的心情來學(xué)習(xí)與帶著無所謂的心情來學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的吸收度上會有多大的差別，也許是幾十倍。同一句話，CEO說出來和HRM說出來，誰的勢能更高呢，這是顯而易見的事情。管理的本質(zhì)是解決問題，其權(quán)威性來自于實踐，缺乏成功實踐的所謂專家是不具備可信度和說服力的;唯有知行合一的專家才有公信力，講的是他做的，并非他知道的，這才是真權(quán)威。試想一下，如果您的企業(yè)正需要建立企業(yè)大學(xué)，那么對于基層以及中層的學(xué)習(xí)項目，什么樣人具有授課的勢能?兩類，一類是行業(yè)專家，二就是您企業(yè)中該崗位上的優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工。

現(xiàn)在的問題是，高管的學(xué)習(xí)項目的師資如何甄選，說得更聚焦一些，董事長或者CEO的師資如何甄選?高管把控著企業(yè)發(fā)展方向，決定了企業(yè)戰(zhàn)略。他們的學(xué)習(xí)項目不是企業(yè)能獨立完成的，哪怕企業(yè)培訓(xùn)成熟度再高，都必須整合資源，借勢而動。行業(yè)頂級專家是一類師資，這類人有勢能。行業(yè)頂級企業(yè)也是一類師資，這里就不得不提到如何去判別一個游學(xué)項目的好壞，其核心就是去看其所選的學(xué)習(xí)企業(yè)是否為行業(yè)的標(biāo)桿、翹楚，國際上諸如Philips, OSRAM, GE，松下這樣的名家企業(yè)，國內(nèi)諸如歐普、雷士等國內(nèi)十大照明企業(yè)。取其精華學(xué)之，自然獲益匪淺。

還有第三種師資，也是最適宜的學(xué)習(xí)方式無疑是交流式“去中心化學(xué)習(xí)”。比如，借助協(xié)會的力量，行業(yè)的力量，又比如明人巔峰匯的高端圈子，他的定位就是匯聚行業(yè)頂尖管理人才，萃取領(lǐng)先學(xué)習(xí)資訊、權(quán)威學(xué)習(xí)資源、頂級行業(yè)實戰(zhàn)專家，通過打造“家族式”高端學(xué)習(xí)圈，從實戰(zhàn)與實踐中聚焦行業(yè)領(lǐng)先話題、締結(jié)行業(yè)高端人脈、集行業(yè)勢能和集體智慧碰撞解決企業(yè)管理實際問題、難題。

來問培訓(xùn)要績效——學(xué)習(xí)需要引擎和驅(qū)動

如果教育體系中，只有完善進(jìn)階的學(xué)習(xí)內(nèi)容以外，學(xué)習(xí)效果會落地嗎?答案是不會。那為什么最后學(xué)習(xí)還是有效果了呢。那是因為一堅持了學(xué)習(xí)的持續(xù)性，艾賓浩斯的遺忘曲線說明了知識需要復(fù)習(xí)和鞏固。所以老師會布置作業(yè);二是堅持學(xué)習(xí)引擎的打造，比如期末評比三好學(xué)生，評比獎學(xué)金，讓學(xué)生有動力學(xué)好，平時有作業(yè)、有日常監(jiān)督考核，讓學(xué)生知道復(fù)習(xí)和鞏固，到了一定階段還會頒發(fā)學(xué)歷證書，讓學(xué)生看得清學(xué)習(xí)的方向。推到企業(yè)人才培養(yǎng)當(dāng)中可見：學(xué)習(xí)環(huán)境與資源的好壞，與員工求上進(jìn)并不是天然的正比關(guān)系，但是卻與組織文化、學(xué)習(xí)管理及策動能力有著非常重要的聯(lián)系。要最終將培養(yǎng)人轉(zhuǎn)化為競爭力，離不開學(xué)習(xí)引擎的打造。沒有引擎的學(xué)習(xí)項目就如同一個高檔的豪車不裝發(fā)動機一樣。

用營銷的思維開展學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)引擎第一個類別，價值觀層面驅(qū)動：將企業(yè)學(xué)習(xí)與成長的價值觀，通過宣傳片、宣傳手冊、學(xué)習(xí)活動以及各種媒介進(jìn)行傳播。比如，在《萬科職員手冊》中王石曾致辭：“……公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間，努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。只要你付出思考和努力，虛心學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，最終你必會獲得公正評價。更重要的是，這種善于學(xué)習(xí)的心態(tài)本身就是獲得成功的要素。”持續(xù)學(xué)習(xí)能力是萬科的核心競爭力之一;萬科核心價值觀之二：人才是萬科的資本。再比如，歐普的價值觀是公司致力于營造平等、尊重、正直的工作環(huán)境，讓每一個員工能在歐普這個平臺上心情舒暢的施展才華。

學(xué)習(xí)引擎第二個類別，將學(xué)習(xí)營銷化，從學(xué)習(xí)項目設(shè)計之初就考慮員工學(xué)習(xí)的驅(qū)動力系統(tǒng)打造。用權(quán)威性、唯一性、排他性的原則策劃學(xué)習(xí)活動，以豐富的傳播手段開展學(xué)習(xí)宣傳，諸如海報、項目手冊、宣傳片、領(lǐng)導(dǎo)與榜樣員工帶動等。

驅(qū)動力系統(tǒng)中，除了價值觀驅(qū)動，學(xué)習(xí)營銷化，還有最核心的一個模塊——學(xué)習(xí)考核與管理。美國IBM公司總裁郭士納曾說:“人們不會做你希望的事情，只會做你檢查的事情。”員工也是一樣的。通過組織層面形成強制壓力，將學(xué)習(xí)行為納入考核與管理范疇，只有納入管理的學(xué)習(xí)才有效益。一般采取上崗資質(zhì)、證書、學(xué)分制、榮譽表彰、員工發(fā)展等多種形式。

根據(jù)柯氏四級評估的理論，第一級學(xué)習(xí)反應(yīng)與第二級學(xué)習(xí)效果是成正相關(guān)的，第三級行為改善與第四季業(yè)務(wù)結(jié)果也是正相關(guān)的，而第二級到第三級之間卻毫無正相關(guān)的跡象，這一階段才是最需要企業(yè)通過學(xué)習(xí)管理去把控的。

因此問培訓(xùn)要績效的前提是解決員工學(xué)習(xí)的意愿問題，而其核心就是做好學(xué)習(xí)管理與考核。用體系化、持續(xù)性、進(jìn)階性的培訓(xùn)項目打造學(xué)習(xí)產(chǎn)品的驅(qū)動力，從而最終實現(xiàn)讓組織的學(xué)習(xí)自動自發(fā)，上接戰(zhàn)略、下承績效。