在眾多車企老總里面，王傳福永遠是一個好的采訪對象。不太像別的老總字斟句酌、深思熟慮。稍加引導，這位“技術派”就會滔滔不絕。他最喜歡的話題，莫過于比亞迪的前瞻視野和比亞迪即將拿出的一些新技術。

這位創(chuàng)業(yè)奇才始終將自己定義為工程師，而非演員或者政客。

意料外的領跑

經(jīng)歷了傳統(tǒng)汽車業(yè)務的起伏之后，比亞迪在兩年前“重新出發(fā)”，憑借不俗的產品和技術實力，如今的比亞迪已開始逐漸領跑國內新能源車市場。繼插電式混動雙模SUV“唐”之后，“宋”、“商”、“元”都將接踵而至。據(jù)悉，隨后這些車型的純電動版本也將在1到2年內上市。

曾經(jīng)令王傳福頭疼的是，由于比亞迪在電池產能上存在不足。去年有不少“秦”的訂單沒有及時供貨。但在業(yè)內看來，有錢賺不到，總比賣不出去車以及自主12連跌要幸福的多。更為重要的是，前期投入不小的新能源板塊，終于能夠開始反哺公司，據(jù)了解，僅新能源一項去年就給比亞迪帶來了100億的營收。

技術路線的日益豐富，顯示了比亞迪在技術儲備和研發(fā)能力上邁入到了一個新臺階。王傳福表示，比亞迪的研發(fā)投入比可以達到營業(yè)收入的6.5%上下，甚至高過寶馬，雖然絕對數(shù)字遠小于后者，但比亞迪因其某些自身優(yōu)勢，還是積蓄了些技術家底。

預期未來領先，不如領先在當前。王傳福重溫了當年在國內電池業(yè)登頂?shù)母杏X，想必很甜美。

利益與命運捆綁

銷售數(shù)字重新上來之后，王傳福稱“不想再經(jīng)歷V型反轉的痛苦”。和放空炮不同，王還是對此做了一番思考。

他曾說過，比亞迪的高管除非特殊領域，盡量從內部提拔而非空降。凡是將忠誠看得比能力重要的老板，一定經(jīng)歷了很多。如今比亞迪十幾個事業(yè)部及總部大批新晉高管，多是前幾年中層擢升上來的，這些人手中沒有股權激勵。比亞迪的薪資水平并不如合資企業(yè)(特別是美系和德系)，王老板認為有必要對這批人實行股權激勵。

今年6月，他在深市進行了一系列公開操作，兩次減持共計5800多萬股，其中大部分資金用于“員工持股計劃”。拿到股權的96位高管都知道是老板在發(fā)紅包，但沒想到A股7月份大幅下挫，股價跌至持股成本以下。王傳福只好反向增持，投了1200萬元之后又投入2個億，總算拉回本。

從這些動作可以看出，王傳福對內部高管的激勵是有誠意的。但“員工持股計劃”惠及面過小，可能達不到王所言“員工利益與企業(yè)命運捆綁”的初衷。下一步，就是如何讓基層骨干享受到企業(yè)發(fā)展的好處，拉近與友商的收入差距。

成本破局

王傳福在各種場合大力宣傳全產業(yè)鏈垂直整合所帶來的巨大成本優(yōu)勢。他認為，即便別的車企能造出同樣水平的混動和電動車，但其綜合成本要遠遠高于比亞迪。因為要采購的部件太多，要養(yǎng)活的供應商太多。

合資車企大多秉持外方帶來的產業(yè)鏈經(jīng)驗，講究的是分級采購，零部件商層層負責。一個整車企業(yè)后面拖著眾多零部件商，呈雁行陣列。王傳福的成本論要放在2003年以前是正確的，當時的一線跨國企業(yè)都參股主要零部件商，后者只面對前者一個大客戶。雙方捆綁的結果，前者是后者的桎梏，后者成了前者的累贅。但現(xiàn)在車企與零部件企業(yè)股權脫鉤，遍灑英雄帖招標，扁平化采購。誰行誰up，不行回去練(不排除仍有個別照顧)，何談養(yǎng)活一說。

比亞迪進入汽車行業(yè)只有10余年，其話語權相對較小，尚無法建立起門類齊全的供應商隊伍。比亞迪用當時臺灣IT企業(yè)時髦的事業(yè)部群代替供應商，縮短采購鏈，其優(yōu)勢在于，直接指揮可以一定程度上節(jié)約資金和壓縮時間成本，特別適合新晉企業(yè)這種“試錯”式采購。

王傳福所說的成本優(yōu)勢多半源于此。但兩種方式孰優(yōu)孰劣尚難定論，只有讓時間去檢驗了。

有了前些年產能放空的“教訓”，如今新能源車的需求爆發(fā)凸顯了比亞迪電池生產投入的不足。王是否后悔這兩年步子邁小了呢?他也許需要個預測精準的水晶球。