傳道+融入
轉(zhuǎn)變員工觀念 謀劃企業(yè)發(fā)展
記者：據(jù)說您一有時間就學習，哪些書籍對您幫助比較大？
方劍秋：供電企業(yè)是實務(wù)型企業(yè)，看一些管理類的書，可能幫助更大一點。比如，國內(nèi)一位企業(yè)家把自己定位為“牧師”，我深有同感。管理者有時候確實要當“傳道者”。
記者：能不能具體說一下傳道的含義？
方劍秋：宏觀上，我在太原供電分公司就做兩件事：第一是對上負責，不折不扣地完成國家電網(wǎng)公司決策部署和省公司工作任務(wù)；第二是對員工負責，把企業(yè)發(fā)展好。所以，要按照國家電網(wǎng)公司2005年以來的要求，在發(fā)展的各個方面布局。在這個過程中首先需要加快轉(zhuǎn)變觀念，以適應國家電網(wǎng)公司的要求。這都需要“傳道”——把國家電網(wǎng)公司的要求傳達下去，讓大家準確理解、嚴格執(zhí)行。
記者：您到這里做的第一件事是什么？
方劍秋：認真研究國家電網(wǎng)公司這幾年下發(fā)的文件，這個比調(diào)研更重要，調(diào)研可以慢慢來，但一到任就要處理工作，處理工作就要熟悉上面的各項重大決策、部署和要求。
記者：您以前一直在發(fā)達地區(qū)的供電企業(yè)、科研單位工作，來太原后和同事有沒有思想觀念上的差異？這時您是如何處理，和班子成員和衷共濟的？
方劍秋：客觀地說，碰撞很多，這也很正常。領(lǐng)導班子討論、調(diào)研，你不能光聽啊，也要談自己的觀點，但有時同事們一聽很驚訝，覺得接受不了。所以，我感覺很多場合不能多說，只能多做。但在班子里面既要說又要做，而且還要說在做前。
溝通不能著急，今天不行，明天再來。這時就更要注重民主決策。從去年到現(xiàn)在，我們大概開了40次左右的黨委會，最長一次會開了9個多小時。有兩次討論時意見比較激烈，我就不做決定，再討論。這樣大家心情都比較舒暢。班子成員的建議、意見對完善我的方案、想法有百利而無一害，在和他們交流的過程中，我也融入了我們的文化氛圍。
記者：您當時是不是覺得有壓力，如何才能改變現(xiàn)狀?
方劍秋：我感覺這里的工作難度超過我所有工作過的單位，也超出了我原來“快速推進”的設(shè)想。只能根據(jù)太原的情況，審時度勢推進。壓力肯定有，不過我心理素質(zhì)還好，也喜歡做挑戰(zhàn)性的工作，這樣的環(huán)境里反而能激發(fā)出我的干勁。
換個角度看，正因為我們相對落后一點，所以發(fā)展空間更大。要改變現(xiàn)狀就要跳出山西觀察我們、考慮發(fā)展，具體就兩條：第一，堅決落實國家電網(wǎng)公司有關(guān)要求，第二，認真學習借鑒先進單位的發(fā)展經(jīng)驗。
記者：要轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，可能更不容易，您去年積累了哪些經(jīng)驗？
方劍秋：非常不易。雖然我們和員工的利益、目標是一致的，但觀念轉(zhuǎn)變是根本轉(zhuǎn)變，有個過程。去年我們班子成員分三次帶隊到基層，和負責人、中層干部、班組長、員工代表面對面溝通，把聽到的問題、建議記下來。是問題的堅決解決，結(jié)果解決了上百個問題。
今年我們建立了常態(tài)機制，每季度和總經(jīng)理聯(lián)絡(luò)員座談一次，領(lǐng)導都有基層聯(lián)系點，及時解決問題，讓員工看到我們的作風、態(tài)度，覺得我們是在發(fā)自內(nèi)心地尊重、信任他們。這樣，觀念也就慢慢轉(zhuǎn)變了。目前，員工觀念轉(zhuǎn)變已初見成效。
記者：據(jù)說您在專題職代會上就人資集約化問題親自回答員工的提問？
方劍秋：人資集約化是最重要、最難做，最受員工關(guān)注的。我過去干過人資工作，所以對國家電網(wǎng)公司的文件精神和決策、部署，對專業(yè)更了解一點，所以我回答好一點。
我們員工有一個優(yōu)點就是敢提問。很多問題直截了當，比如為什么要這樣做，過去我們一直那樣做，難道錯了嗎等等。我說過去沒錯。事物發(fā)展在每個階段的要求不同，現(xiàn)在必須實行集約化管理。假如你是企業(yè)的當家人，你應該怎么管理？要想把企業(yè)辦好，你也會這么做！大家都要把企業(yè)當做自己的企業(yè)。當然，我們要相信、尊重、依靠、善待員工，努力讓他們把自己當成企業(yè)的主人。
這樣和職工溝通解釋以后，效果很好。
改革+創(chuàng)新
力推人資貫標 破解發(fā)展難題
記者：2009年您覺得最迫切要做的一件事是什么？
方劍秋：貫徹人力資源定員標準，實現(xiàn)人資集約化管理。我們作為一個執(zhí)行單元，要把國家電網(wǎng)公司各項決策部署、省公司各項要求落實好，關(guān)鍵在人。人的素質(zhì)提升了，執(zhí)行能力才會提升，才能快速發(fā)展。在深入學習實踐科學發(fā)展觀時，我們排查出700多個問題，所有問題都集中到人資管理上。我領(lǐng)了人資調(diào)研這個課題，成立一個團隊研究如何優(yōu)化人資管理，向黨委中心組報告。
記者：當時是如何調(diào)研的？
方劍秋：發(fā)調(diào)查表、座談是一個方面，深度訪談是一個方面，既訪談單位領(lǐng)導，也訪談班組員工。
記者：班組怎么看人資管理？
方劍秋：班組也希望改變?nèi)速Y管理現(xiàn)狀，人資市場化配置，員工百分之百贊同。人心思變，為推進人資管理奠定了很好的基礎(chǔ)。
記者：能不能舉一個例子？
方劍秋：我來的時候，太原城、郊各有三個支公司，每個100～200人！這肯定不符合集約化要求。再如營銷口，有電費中心、計量中心、客服中心、營銷部、稽查中心、大戶所等6個機構(gòu)，超員70%。最奇怪的是，它們是平級的，其他5個機構(gòu)營銷部都管不了。還有，變電所具備無人值班的也沒有實行無人值班，采用的是操作隊+監(jiān)控中心模式，共有2個監(jiān)控中心、9個操作隊，和先進單位差距太大。
記者：本部“四定”要大規(guī)模壓縮管理人員，如何統(tǒng)一思想？
方劍秋：難度很大。統(tǒng)一思想時就把國家電網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定、決策部署拿出來好好學習。很多人一看就說這個怎么做啊，難度太大了！
我們是省公司的試點，員工難免會想：是不是這里來了新領(lǐng)導，就折騰我們？這些意見在黨委會上都提出來了。大家分析省會公司跟其他單位有什么不同，承擔什么不一樣的責任，主動早走和被動晚走有什么不同。通過分析，大家覺得“四定”是必由之路，這一關(guān)必須過。領(lǐng)導班子意見一致后，我決心更大了。
記者：您是如何穩(wěn)步推進人資改革的？
方劍秋：改革很艱難、很痛苦，但我們?nèi)ツ赀~出了關(guān)鍵的一步：減少職能機構(gòu)4個、直屬單位5個、基層單位3個，完成配網(wǎng)調(diào)控中心生產(chǎn)技能崗位“公開招聘、雙向選擇”工作。管理人員減少60%，中層干部減少41%。營銷口建立了“一部三中心”，原來500多人，整合后只有300多人。今年還要繼續(xù)改革，但任務(wù)輕一點了，年底達到人資集約化貫標要求，應該沒有問題。
在操作上，我們實行無情機制、有情操作。分流之前，所在單位、部門領(lǐng)導要和分流人員談一次話，聽取意見，黨委和工會在這方面作出了大量的工作。
記者：去年，突破的另一個難關(guān)是電網(wǎng)建設(shè)。這個難題是如何形成的？
方劍秋：當時的電網(wǎng)建設(shè)問題嚴重到什么程度？20.98億元應該投產(chǎn)的項目投產(chǎn)不了，所以省公司決定停止對太原投資。我通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題主要發(fā)生在規(guī)劃前期和施工前期上，原因在于建設(shè)環(huán)境較差。我們從內(nèi)部環(huán)境營造上入手、著力，因為內(nèi)因是事物發(fā)展的根本原因。
記者：那么您采取了哪些措施？
方劍秋：我們采取了幾條措施：成立了臨時機構(gòu)——前期辦，加大前期工作；在人員上，對前期管理上的分工作了調(diào)整，保證了前期工作的精力；加強與政府溝通，著力優(yōu)化電網(wǎng)建設(shè)環(huán)境。
通過努力，太原市召開市長辦公會專題研究電網(wǎng)建設(shè)問題，隨后下發(fā)關(guān)于電網(wǎng)建設(shè)用地補償和加快電網(wǎng)建設(shè)的兩個文件，作用很大。到現(xiàn)在，20多億元投資欠賬已全部補上，電網(wǎng)建設(shè)難題得到根本緩解。
記者：您怎么概括去年一年的工作？
方劍秋：主要是在各個方面布局，今年成效就顯現(xiàn)出來了。
深化+推進
瞄準第一方陣 啟動績效考核
記者：您常用夙興夜寐來形容整個班子的狀態(tài)，這種狀態(tài)您以前經(jīng)歷過沒有？
方劍秋：沒有。我以前自己是這么做的，但沒有對同事這么要求過。2009年4月，國家電網(wǎng)公司發(fā)布26個大型供電企業(yè)同業(yè)對標結(jié)果，我們很多指標排在后面。要進入同級單位第一方陣，必須要有夙興夜寐的精神。
記者：進入第一方陣，這里有哪些優(yōu)勢？
方劍秋：第一，我們有內(nèi)部獨特的一種文化，就是善于思考、敢于表達，這是對事業(yè)負責的精神。第二，我們在電網(wǎng)建設(shè)上打好了基礎(chǔ)。第三，在發(fā)展中積累了寶貴的精神財富，比如供電搶修“共產(chǎn)黨員號”在全國有影響。
值得一提的是，正因為落后，所以有后發(fā)優(yōu)勢，可以在提升中跨越式發(fā)展。比如，過去沒有實現(xiàn)無人值班，我們可以跨越這個階段，直接實現(xiàn)調(diào)控一體化。
記者：您在同業(yè)對標上的具體計劃是什么？
方劍秋：我們制定了三年提升計劃，爭取進入第一方陣，原則是瞄準先進，腳踏實地。這三年中，先進的單位也會進步，我們的提升幅度就要稍大一點，但又要腳踏實地，跳一跳能夠到的指標就提，夠不到的就不提。我們不會在售電量跟人比，但要在管理上比。
記者：有管理上超越同級單位的案例嗎？
方劍秋：比如，營銷服務(wù)這一塊本來不先進，但我們建立了一口對外的優(yōu)質(zhì)服務(wù)新體系和流程管控系統(tǒng)，還讓客戶代表監(jiān)督、考核內(nèi)部流程、工作標準。在去年國家電網(wǎng)公司發(fā)布的三季度同業(yè)對標報告中，我們的業(yè)擴報裝接電天數(shù)名列前茅。
記者：前不久，太原供電分公司職代會以無記名投票方式高票通過了績效管理方案，這意味著什么？
方劍秋：這意味著人心思變，意味著我們今年將實質(zhì)性地推進績效管理。過去的績效考核都是減分、扣錢，而新績效考核的原則是加分、掙錢，讓干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣?？冃Э己藭龠M“四定”。對缺員單位的績效獎基數(shù)，按照定員核定發(fā)放；對超員單位第一年按照標準的90%核定發(fā)放，第二年按70%給，第三年按50%給，從而引導超員單位員工向缺員單位流動。
記者：實行無記名投票，您有沒有擔心通不過？
方劍秋：沒有，方案去年就出來了，已在中層中廣泛征求過意見，今年又反復征求員工意見，修改了70多處，通過沒有懸念。
記者：您將去年的工作定義為布局，今年定為落實、收效，既然是落實，就涉及到執(zhí)行的問題，您覺得如何加強執(zhí)行力建設(shè)？
方劍秋：執(zhí)行是一種能力。員工對問題有思考，但執(zhí)行能力還有待增強。我反復強調(diào)，要進入第一方陣，就必須克服“自轉(zhuǎn)”傾向，全力圍繞國家電網(wǎng)公司“公轉(zhuǎn)”。
我經(jīng)常跟大家說：自轉(zhuǎn)和公轉(zhuǎn)誰更有利？自轉(zhuǎn)好像不錯，但離國家電網(wǎng)公司的要求、離先進單位的差距越來越大，最終不利于企業(yè)，不利于個人。而全力公轉(zhuǎn)，離國家電網(wǎng)公司的要求、離先進單位的差距就會越來越小，企業(yè)發(fā)展就上去了，最終對個人是有好處的。這樣講給員工聽，他們會思考。然后，我們再組織他們?nèi)ハ冗M地區(qū)學習、交流，讓他們帶著課題去調(diào)研，這樣，員工的執(zhí)行力就能逐步提高。
記者：您到太原供電分公司工作一年多，最大的感觸是什么？
方劍秋：非常艱難，信心更足。作為交流干部，氣候、文化上的差異本來就是考驗，何況還要創(chuàng)新工作？我雖然有時覺得身心疲憊，但總的來說信心更足，原因有三：一是國家電網(wǎng)公司發(fā)展思路完全正確，二是省公司全力支持，三是班子成員團結(jié)實干和員工理解支持。
