近日，服裝柔性供應鏈平臺辛巴達透露，公司已完成數(shù)額1 億人民幣的A+ 輪融資，資方為朗瑪峰創(chuàng)投。朗瑪峰創(chuàng)投還曾參與辛巴達之前多輪融資。

服裝產(chǎn)業(yè)近年來自身發(fā)展不太景氣，同時互聯(lián)網(wǎng)的改造也大多停留更貼近消費端的電商類服務上?？梢哉f，更深入的貼近生產(chǎn)端的供應鏈上的改造或許才是改善效率拯救行業(yè)更需要做的事情。

柔性供應鏈在這方面被給予厚望，這種模式的優(yōu)點有很多，比如可以解決服裝最頭疼的庫存問題。辛巴達經(jīng)過三年多的摸索，找到了一套或許是柔性供應鏈真正可行的方案。

用模塊化的方式重新組織生產(chǎn)關(guān)系

創(chuàng)始人大風認為，服裝本身是很非標的產(chǎn)品，但是服裝的整個供應鏈——采購、生產(chǎn)制造的過程其實是可以標準化的。傳統(tǒng)的服裝供應鏈是把生產(chǎn)制造都集中在一個工廠里面完成，而辛巴達則是把整個的供應鏈的環(huán)節(jié)拆分成不同的模塊，將不同環(huán)節(jié)模塊化。。

“比如說采購、裁剪、車縫、尾整都被分成了不同的模塊，我們用互聯(lián)網(wǎng)去把這些不同模塊的工人鏈接起來，每個模塊里面都有很多專業(yè)的工人，實現(xiàn)工人和工人之間，模塊和模塊之間比較高效的協(xié)同。通過這種方式實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)。” 大風告訴。

柔性供應鏈所謂的 “柔性”，幾個具體的表現(xiàn)是：

第一，訂單量可大可小。大風告訴，訂單不論是一萬件，兩萬件，或者是一百件，對辛巴達平臺上的柔性供應鏈系統(tǒng)來講是沒有什么差別;

第二，生產(chǎn)反應時間很快。傳統(tǒng)供應鏈需要預存六個月到九個月的提前時間，而辛巴達整個平均時間據(jù)稱在7.42天左右，即從從下單到最后生產(chǎn)出來的時間是7.42天。對于客戶來講，優(yōu)勢在于可以更加貼近市場去做生產(chǎn)計劃，而不用提前那么長時間做預測，從而減少庫存。

具體流程大概是這樣的：

客戶提交設計稿后，平臺會在三天左右的時間內(nèi)出產(chǎn)打樣，交給客戶確認。之后，客戶會給平臺下大貨定單，一般以100~500件的小批量為主。

下訂單后，平臺將集中采購面料，這一環(huán)節(jié)由辛巴達自營操作。

面料到位后，平臺會將其放在統(tǒng)一的裁剪中心，所有的裁剪都由平臺來完成。這個環(huán)節(jié)使用的是一臺生產(chǎn)自動化程度比較高的設備，一臺機器據(jù)說最多時候可以同時服務五萬個工人。

裁剪后的下一步，平臺就會把這些訂單和裁好的產(chǎn)品分發(fā)給平臺上不同的產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過車縫、特殊工藝(比如印花等)、后整、品控等多個環(huán)節(jié)(這些不同的環(huán)節(jié)需要經(jīng)過平臺調(diào)度派給相應技術(shù)的工人)，最終發(fā)物流給客戶。

“我們像是服裝行業(yè)里的Uber”

這樣一套系統(tǒng)，和傳統(tǒng)工廠不一樣的地方在于——傳統(tǒng)的工廠都是自己雇傭工人，工人是屬于工廠的，而辛巴達是做平臺，所有的工人跟辛巴達是一種合作的關(guān)系，有一點像Uber的模式，通過平臺 “派單” 來調(diào)度各個模塊的工人的協(xié)作。

最開始，辛巴達是通過人工完成模塊間的組織調(diào)度的。而在三年的探索中，他們總結(jié)出了一套名叫 “辛巴達HOW” 的方法論，將其變成了自己的管理系統(tǒng)并投入使用。“之前市面上日本的經(jīng)濟生產(chǎn)、德國的DOC平均理論都特別適合工業(yè)時代的集中生產(chǎn)，但面對小批量快反應的柔性供應鏈根本無法解決問題。” 大風表示。

目前，游離于工廠之外的工人據(jù)說有差不多1000萬人。辛巴達為這些工人提供工作機會，但工人需要自己購買生產(chǎn)機器，就像Uber司機自己需要擁有一臺車一樣。“工人自己買一臺設備就兩千到四千塊錢，跟我合作之后，實際上他一個月可以賺一萬塊錢，他以前在工廠里面一個月可能賺四千塊錢，這樣對比下，他們還是愿意買一臺設備的。”

不過這樣把傳統(tǒng)生產(chǎn)鏈條打散進行重組優(yōu)化的方式，在模塊與模塊、工人與工人的調(diào)度和協(xié)同間仍然會產(chǎn)生兩方面的流轉(zhuǎn)問題。

第一是半成品的流轉(zhuǎn)，就是一件衣服制造加工過程的流轉(zhuǎn)。大風是這么看的：通常這些工人都會集中在產(chǎn)業(yè)園中，那么平臺在中間只需要解決一些小區(qū)域內(nèi)的物流問題，一般用小貨車就足夠了，成本不高。同時，辛巴達和順豐也達成了戰(zhàn)略合作，來解決地域間的串聯(lián)問題。

第二是衣服在生產(chǎn)標準和生產(chǎn)工藝要求上的流轉(zhuǎn)，平臺解決的是類似 “API接口” 的問題，通過互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)。

在辛巴達的柔性系統(tǒng)里，供應鏈中縮短的時間主要體現(xiàn)在前期。“其實工人在辛巴達上的作業(yè)時間和過去在工廠里差不多，有可能我們的時間還長一些。辛巴達縮短的并不是生產(chǎn)作業(yè)的時間，縮短的是前期時間。” 大風說。

傳統(tǒng)供應鏈中，品牌商不得不需要提前6~9個月下單的原因是，整個服裝供應鏈中工廠仍占據(jù)強勢地位，而這也是工廠提出的要求。“對工廠來講，它的產(chǎn)能是固定的，為了企業(yè)經(jīng)營需要，肯定想盡可能提前排單。訂單越早接過來，工廠經(jīng)營就越穩(wěn)健。”

過去的供應鏈實際上還是工廠占主導地位的。為了經(jīng)營需求，就盡量的要求客戶很早就下單。而辛巴達這種供應鏈系統(tǒng)，所有的工人都不是平臺的工人，工人不需要做提前的排期，只要求質(zhì)量，平臺保證工人每天都有活干就行了，它的提前排期可能只有一天。同時這種平臺上的工人也能實現(xiàn)動態(tài)產(chǎn)能的調(diào)整。

工人不屬于辛巴達平臺，就像司機不屬于Uber和滴滴一樣。但在面料上，辛巴達選擇的做法是自營。這里面有兩個方面的訴求，第一是服裝的質(zhì)量和面料有直接的關(guān)系，如果依靠工人去完成面料的采購，品控是完成不了的，因為面料的品類特別多，需要做管理;第二，面料集中采購不管是價格上還是和面料商的議價能力上也都更有好處。

互聯(lián)網(wǎng)在服裝供應鏈里能發(fā)揮什么價值？

對這樣一家做了三年多服裝供應鏈的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，互聯(lián)網(wǎng)在服裝行業(yè)后端生產(chǎn)里的價值到底有多大呢?

“在互聯(lián)網(wǎng)時代，個性化的、小批量的需求是非?，F(xiàn)實的需求，也是剛性需求。但是你要解決這個需求，一定需要特別靈活的組織方式和生產(chǎn)關(guān)系。” 大風表示。

這么看，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力有直接的關(guān)系。在生產(chǎn)關(guān)系上，生產(chǎn)單位越小，需要的協(xié)同越高。從服裝行業(yè)來看，傳統(tǒng)工廠的生產(chǎn)關(guān)系是非常固定的，幾千人在一起，有一個從上而下的金字塔的管理方式實現(xiàn)協(xié)同，而現(xiàn)在的小批量生產(chǎn)需求就必須靠小組織實現(xiàn)。但生產(chǎn)管理供應鏈里面的鏈條又很長，單純依靠小組織完成不了整個鏈條，這時就需要不同的小組織協(xié)同。

這時候互聯(lián)網(wǎng)的價值就出現(xiàn)了，一定要通過互聯(lián)網(wǎng)把這些小組織組織起來，讓他們每個小模塊都可以發(fā)揮自己的專長，然后能夠相互協(xié)同起來，這就是互聯(lián)網(wǎng)的價值。

大風還提到另外一個價值，就是互聯(lián)網(wǎng)的核心價值。“我聽過一個理論，說互聯(lián)網(wǎng)的價值在于連接和互動。打個比方，如果我是一個特別擅長打版的小組織，現(xiàn)在假設能自己接到活，我也并不清楚誰特別擅長下一道工藝。現(xiàn)在辛巴達的平臺上有不同的模塊，而且數(shù)據(jù)是透明的，所以這樣的小組織能很快通過平臺知道附近其他小組織所擅長的工藝。”

按這個邏輯，通過柔性供應鏈，不同模塊間就可以很快的串聯(lián)起來。對小組織來說，找到跟自己品類相符的模塊，協(xié)同效應就能發(fā)揮作用。

辛巴達本輪融資將會用于平臺開發(fā)上，一方面是IT產(chǎn)品的開發(fā)，一方面是產(chǎn)能的開發(fā)和客戶的開發(fā)。“現(xiàn)在我們鏈接了一萬個產(chǎn)業(yè)工人，我們希望未來三、五年鏈接一百萬個產(chǎn)業(yè)工人，并且把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能開放給更多的客戶。”