進(jìn)入2015年，焦煤價(jià)格由三年前的200多美元/噸降至100美元/噸左右，動(dòng)力煤價(jià)格也被“腰斬”。兗州煤業(yè)澳大利亞有限公司(下稱“兗煤澳洲公司”)深切感受到這次煤炭行業(yè)的“冬天”來勢如此迅猛，“溫度”降幅如此之大，而回暖路途又那么漫長無期。
面對煤炭市場超乎尋常的漫長寒冬，兗煤澳洲公司從降低成本入手，立志“干毛巾也要擰出水”，發(fā)起了一場降低成本與煤價(jià)下降之間的“賽跑”。
逆勢出臺(tái)“土洋結(jié)合”政策
俗話說“留得青山在，不怕沒柴燒”、“火車跑得快，全靠車頭帶”，在兗煤澳洲公司執(zhí)委會(huì)主席張寶才看來，市場的淡季也是企業(yè)大裁員伴隨人才優(yōu)化的難得“旺季”，企業(yè)的核心人才，就是企業(yè)的“青山”，就是贏得這場與煤價(jià)下降競賽的保障。既能留住核心人才，又能把降本空間“壓榨”干凈，這需要一把鋒利的雙刃劍。
公司管理層以決戰(zhàn)的勇氣，大膽制定出“土洋結(jié)合”的激勵(lì)政策：取消在澳洲一直普遍執(zhí)行的與通貨膨脹率掛鉤的工資浮動(dòng)增長做法，杜絕“旱澇保收”，將中國人慣用的減虧增盈辦法拿過來，實(shí)行了一個(gè)巧妙的嫁接：面對2000余名員工，激勵(lì)政策將前100名核心管理人員納入考核范圍，以董事會(huì)下達(dá)的2015年利潤預(yù)算指標(biāo)為基準(zhǔn)，分級(jí)細(xì)分成考核指標(biāo)、奮斗目標(biāo)和力爭目標(biāo)三個(gè)級(jí)差，將實(shí)現(xiàn)的利潤差額按比例計(jì)提獎(jiǎng)金放入獎(jiǎng)金池，增盈減虧額度越大計(jì)提比例越大，上不封頂。按實(shí)際貢獻(xiàn)和責(zé)任大小按照30%、30%和40%分三年進(jìn)行兌現(xiàn)。三年兌現(xiàn)期內(nèi)，除公司主動(dòng)裁員外，入圍員工如果主動(dòng)辭職，將自動(dòng)放棄領(lǐng)取激勵(lì)獎(jiǎng)金的權(quán)利，相當(dāng)于給核心人才戴上了“金手銬”。
實(shí)踐證明，這一舉措不僅大大激發(fā)了各級(jí)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、增盈減虧、逆勢求進(jìn)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又確保了公司核心管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。截止到目前，100名核心管理人員未出現(xiàn)一例主動(dòng)辭職的情況。從公司總部、各運(yùn)營區(qū)域到各生產(chǎn)礦井，員工呈現(xiàn)積極向上的良好精神面貌，紛紛立足各自崗位，妙招迭出，爭相節(jié)支降耗。在煤炭行業(yè)一片哀鴻中，兗煤澳洲公司穩(wěn)住了陣腳，盡管起步晚，卻沒有輸?shù)粜判摹?/p>
打破常規(guī)搬來降本“救兵”
地處澳洲大陸西南角的普力馬煤礦是西澳大利亞州(“西澳”)僅有的兩座煤礦之一。長期以來，當(dāng)?shù)孛旱V、設(shè)備供應(yīng)租賃商、維修服務(wù)商偏安一隅，與5000公里以外的澳洲東海岸同業(yè)交流甚少，形成相對封閉和壟斷的局面;當(dāng)?shù)氐V井從業(yè)人員拘泥傳統(tǒng)，進(jìn)取思想不強(qiáng)，缺乏破局良策。
中國有句俗話，“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。2014年，兗煤澳洲公司打破常規(guī)，發(fā)揮東海岸露天礦井管理優(yōu)勢，將普力馬煤礦交由東海岸的雅若碧煤礦總經(jīng)理保羅˙斯特林格統(tǒng)管，實(shí)施昆士蘭州/西澳州一體化區(qū)域運(yùn)營。這位曾經(jīng)被海選為2014年度兗礦集團(tuán)勞模的資深經(jīng)理人，通過重組礦井管理架構(gòu)、更換關(guān)鍵崗位人員、制訂修改包括設(shè)備維護(hù)在內(nèi)的各項(xiàng)管理計(jì)劃，礦井運(yùn)營狀態(tài)煥然一新。與西澳洲政府長期提價(jià)協(xié)議簽訂后，煤價(jià)已經(jīng)固定，要想繼續(xù)改善業(yè)績、實(shí)現(xiàn)盈利，只能用“減法”—再降成本。
該礦租賃的運(yùn)輸卡車到了集中大修期，需要支付高昂的費(fèi)用。盡管當(dāng)下煤炭行業(yè)很不景氣，但西澳當(dāng)?shù)卦O(shè)備租賃公司像是商量好了似的，沒有一家同意降低大修服務(wù)費(fèi)。
保羅˙斯特林格一個(gè)大膽的想法出現(xiàn)在他的腦海里——“為什么不能從其他州引入設(shè)備，打破壟斷局面呢?”想法一說出來，普力馬煤礦和區(qū)域管理層也有很多反對的聲音，很多人認(rèn)為光運(yùn)輸距離就有5000多公里，其他州的設(shè)備租賃商怎么能和萬里之外的“地頭蛇”競爭呢?
保羅堅(jiān)持讓采購團(tuán)隊(duì)去詢價(jià)，結(jié)果出人意料，昆士蘭州多家公司競標(biāo)，其中一家公司承諾愿意承擔(dān)將22臺(tái)卡車從昆州轉(zhuǎn)場至普力馬煤礦組裝調(diào)試的全部費(fèi)用，并將卡車使用費(fèi)率又降低了49澳元/小時(shí)，其中的7臺(tái)卡車還沒有最低使用時(shí)間的限制。
這一方案與公司履行原維修方案相比，公司不但無須支付原有卡車的大修保養(yǎng)費(fèi)用，并且在未來33個(gè)月里共計(jì)可節(jié)省1300萬澳元設(shè)備租賃費(fèi)，這相當(dāng)于噸煤成本降低1澳元。
做好加減法合力降成本
普力馬煤礦經(jīng)營改善只是兗煤澳洲公司實(shí)施“加減法”的一個(gè)縮影。兗礦集團(tuán)董事長李希勇曾說過，“做煤礦的，沒有‘量’是不行的。”只有有了“量”，才能更好地做“文章”。
遠(yuǎn)在昆州的凱貝唐煤礦按照增產(chǎn)50萬噸的目標(biāo)組織，在不增加人員和設(shè)備的情況下，僅通過優(yōu)化生產(chǎn)班次，提高洗煤廠回收率，噸煤成本降低近10澳元，全年有望比預(yù)算減虧2400 萬澳元。
既然提高產(chǎn)量是降低噸煤成本的“大殺器”，而提高優(yōu)質(zhì)盈利礦井的產(chǎn)量更是增加公司整體盈利能力的“助推器”。
盡管資金緊張，管理層在2015年初還是大膽提出，在一流旗艦資產(chǎn)莫拉本煤礦實(shí)施“三箭齊發(fā)”戰(zhàn)略。首先把莫拉本煤礦一期露天礦產(chǎn)能由800萬噸/年提升至900萬噸/年，今年力爭完成超產(chǎn)100萬噸;二期露天500萬噸/年已經(jīng)完成所有審批，目前已經(jīng)破土動(dòng)工，二期井工礦正在加緊變更設(shè)計(jì)，由目前的400萬噸/年變更為900萬噸/年，加快推進(jìn)審批和建設(shè)，同時(shí)最大程度優(yōu)化方案，壓縮投入，并獲董事會(huì)批準(zhǔn)。
在做好“加法”的同時(shí)，兗煤澳洲公司還堅(jiān)定不移做“減法”：根據(jù)各礦生產(chǎn)計(jì)劃、工況條件，最大化共享部分崗位，嚴(yán)控用工人數(shù)，力爭實(shí)現(xiàn)“用最少的人干盡可能多的活”。2015年1-8月份共裁減268人，其中澳思達(dá)煤礦55人，唐納森煤礦170人，杜拉里煤礦10人，莫拉本礦24人，其他單位和部門9人，年化節(jié)省人工成本4121萬澳元。2014年以來已經(jīng)累計(jì)裁員477人，共節(jié)省人工成本7278萬澳元。
通過一系列舉措，兗煤澳洲公司降本努力取得明顯成效，2015年半年報(bào)業(yè)績披露顯示，上市資產(chǎn)和非上市資產(chǎn)噸煤現(xiàn)金成本分別比去年同期下降8.15澳元和5.12澳元，成本下降幫助公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)大幅減虧，繼2014年比2013年同比大幅減虧74%以來，2015年上半年在煤礦公司普遍大幅增虧的大背景下，再度比去年同期減虧1.22億澳元，減虧幅度達(dá)到38.9%。
