這幾年，危機(jī)意識強(qiáng)烈的中國電信，堪稱自我革新的先鋒：率先喊出“去電信化”，提出“讓市場在資源配置中起決定作用”，率先嘗試了集中化、創(chuàng)投，布局多了個(gè)專業(yè)化子公司，試圖適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化的語境，塑造純管道之外的競爭力。

BUT……

“把一個(gè)箱子從一樓搬到二樓也許不用5分鐘，但在中國電信可能需要幾個(gè)月甚至更久。”一位前中國電信人士感慨，“至少需要十幾個(gè)部門審批，即便審批都過了，但怎么搬、搬到哪，各個(gè)部門的意見可能都不一樣，最終可能還無人拍板。”

而身為國企老店，中電信的每一項(xiàng)改革創(chuàng)新，都需要搬動幾十甚至上百個(gè)“箱子”。搬動每一個(gè)箱子，雖然都能帶來市場收益，但這背后交織著既得利益、KPI、風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)管的復(fù)雜博弈。

這場博弈中，市場機(jī)制和利益始終處于下風(fēng)，不停妥協(xié)。這讓中國電信的創(chuàng)新馬拉松看不到終點(diǎn)。

空守金山

幾十年運(yùn)營，電信及其他兩家運(yùn)營商積累了驚人的互聯(lián)網(wǎng)難以企及的資源：不說經(jīng)營多年的網(wǎng)絡(luò)，光憑龐大的渠道和營銷能力能干翻所有的O2O：在全國各個(gè)市、縣級城市都分布著實(shí)體渠道，僅中國電信就擁有10萬名銷售人員。只在北京，三家運(yùn)營商均擁有超過1000個(gè)線下渠道。

渠道能力加上國字頭，電信與其他兩家運(yùn)營商的品牌遍布全國，客戶量、知名度、品牌價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過BAT。

電信其實(shí)了解這些能力，并嘗試著開挖，起初效果還不錯。

以線下支付為例，山西電信在推廣翼支付時(shí)，投入大量銷售人員，打通了當(dāng)?shù)爻?、銀行、加油站、餐飲、保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)，一年時(shí)間就發(fā)展數(shù)十萬中高端支付用戶，且離網(wǎng)率為0，在山西線下支付占有率一度達(dá)到15%。

在與銀聯(lián)的博弈中，三大運(yùn)營商規(guī)劃的NFC支付(近場支付)場景遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過支付寶和微信二維碼，涵蓋餐飲、公交卡、地鐵、超市等生活工作圈。

加上電信招募的各大名校精英、學(xué)霸和海歸，比如說翼支付公司就有不少海外銀行業(yè)的海歸，可以說具備了天時(shí)地利人和。

可惜這一切都未能按照互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)的規(guī)律發(fā)展下去。

屬地經(jīng)營澆滅創(chuàng)新之火

害怕“國有資產(chǎn)流失”的問責(zé)，讓運(yùn)營商的決策流程變成又臭又長，再好的黃花菜也涼了。加上國企考核只對主業(yè)的收入利潤，因此創(chuàng)新在運(yùn)營商內(nèi)部往往會被流程壓垮。

中國電信集團(tuán)擁有20個(gè)總部部門，旗下31個(gè)省公司、數(shù)十個(gè)控股公司。所有的資源分布于31個(gè)省、歸屬集團(tuán)20個(gè)部門管轄。每個(gè)省、每個(gè)部門的辦事流程遵守自己固有的標(biāo)準(zhǔn)，幾乎中國電信所有的業(yè)務(wù)，都需要符合全部標(biāo)準(zhǔn)。

中國電信在2012年成立云計(jì)算分公司，希望可以發(fā)揮云計(jì)算“資源集中、運(yùn)營集約”的特點(diǎn)，統(tǒng)籌全國的數(shù)據(jù)中心、CDN、骨干網(wǎng)、客戶、銷售等資源，迅速擴(kuò)大其云計(jì)算業(yè)務(wù)。但即便王曉初親自發(fā)文，各省公司也從未把自己的數(shù)據(jù)中心、客戶轉(zhuǎn)交給云公司。

“一方面是因?yàn)?，如果上繳IDC，同時(shí)還要上繳IDC的集采、建設(shè)、維護(hù)，以及后期的擴(kuò)容，這些都是難以割舍的肥肉。”一位四川電信人士告訴記者：“而另一個(gè)原因則在于，云公司是一個(gè)行政任命，我們?yōu)槭裁匆炎约航?jīng)營了多年的業(yè)務(wù)拱手送給從沒做過云業(yè)務(wù)的公司?”

2014年底，多次向省公司呼吁的王曉初盛怒，中國電信集團(tuán)強(qiáng)制收權(quán)，從各省收繳數(shù)據(jù)中心、云計(jì)算客戶，并導(dǎo)入云公司。但這種行政手段也進(jìn)一步激化了云公司與省公司的矛盾，一位云公司內(nèi)部人士告訴記者：“所有省公司資源，云公司按照市場結(jié)算。但沒有哪個(gè)省把銷售人員派給我們，即便這能給各省帶來收益、完成KPI。”

除了受限于省公司的“割據(jù)”之外，集團(tuán)20個(gè)部門也極大制約著所有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

比如，中國電信云公司正在針對互聯(lián)網(wǎng)公司需求推出防DDOS攻擊的業(yè)務(wù)，需要采購新型設(shè)備。“最好的辦法，是跟廠商合作，敏捷開發(fā)，更符合互聯(lián)網(wǎng)公司需求。”但是，按照中國電信規(guī)定，50萬元以上的設(shè)備采購必須走集團(tuán)集采、設(shè)備進(jìn)入機(jī)房必須按照網(wǎng)運(yùn)部門要求提供設(shè)計(jì)文檔。“集采模式必然導(dǎo)致低價(jià)勝出，幾乎沒有合作可言，而提供設(shè)計(jì)文檔又會牽扯出一堆不確定的阻力。”一位內(nèi)部人士稱：“這個(gè)創(chuàng)新想法快被這些流程壓垮了，最初斗志滿滿的團(tuán)隊(duì)也喪失激情。”

除此之外，云公司、中國電信開放平臺、翼比特平臺在業(yè)務(wù)開展時(shí)，則需要打通網(wǎng)運(yùn)部、網(wǎng)發(fā)部、市場部等多個(gè)部門。“沒有人能拍板，只能業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一個(gè)個(gè)部門去跑，就像是去工商局登記牌照、稅務(wù)局辦稅務(wù)。”

據(jù)了解，這種現(xiàn)象，在中國電信的翼支付、視訊、電商、音樂、游戲等所有創(chuàng)新部門屢見不鮮。中國移動的互聯(lián)網(wǎng)基地、音樂、教育、物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中，也上演著同樣的問題，即便是獨(dú)立運(yùn)營的子公司，薪酬、采購、投資也仍然受到一定的制約。

留不住人

出于“薪酬總額”限制，加上國企支出受到成本預(yù)算管理的嚴(yán)格控制，導(dǎo)致電信無力對創(chuàng)新者給予市場化的激勵措施。同樣的工作，在運(yùn)營商的收入可能只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的10%-20%。一位中國電信子公司人士比較過：“比如說，中國電信6崗員工的收入，年薪只有20萬。很多六崗人才去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以拿200萬年薪。”

一位中國聯(lián)通云公司負(fù)責(zé)人也有同感：“我部門員工年收入只有10萬左右，隨便跳到互聯(lián)網(wǎng)公司就是50萬起步。”

為了打破僵局，中國電信曾帶頭吃螃蟹，于2012年投資兩億元，在上海、廣州成立創(chuàng)新孵化基地，希望借助社會力量帶動中國電信創(chuàng)新，目前已孵化超過100個(gè)項(xiàng)目。該孵化基地被中國電信視為“央企VC第一家”。

但日前，一位中國電信高級專家告訴記者：“中國電信所有的孵化項(xiàng)目，都是失敗的。因?yàn)槿请娦艑＜邑?fù)責(zé)項(xiàng)目評估，雖然外聘專家組，但后者意見并不能主導(dǎo)。”

在電信孵化基地的評估機(jī)制中，一些“要燒錢、風(fēng)險(xiǎn)大”的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，均被PASS掉。而且，“如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)投資20萬、電信也投資20萬，電信要求必須與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占相同股份。”該專家無奈稱：“這樣的規(guī)則，顯然是怕?lián)?zé)任，防止所謂的‘國有資產(chǎn)流失’。”

畢竟，運(yùn)營商內(nèi)部的絕大多數(shù)崗位均是“五年任期”，期滿之后就要調(diào)整。“任期內(nèi)有孵化項(xiàng)目就算成績，期滿就可以升遷。極少有人在意不屬于自己的‘五年之后’。”上述中國電信專家表示：“但，這樣的VC規(guī)則，又有哪個(gè)好項(xiàng)目可能進(jìn)來?”

除了孵化基地之外，中國電信還寄希望通過混合所有制，借助社會力量提高運(yùn)營商資源利用率?？紤]到自身機(jī)制問題，王曉初還特批，“所有的合作項(xiàng)目，中國電信‘控股不控權(quán)’。”但這依然不能解決問題，作為控股方，中國電信在合作項(xiàng)目的資金投資上依然保守?？毓梢?，同樣是為了防止“國有資產(chǎn)流失”。

其中最典型的案例是中國電信與網(wǎng)易合作的“易信”，此前，也內(nèi)曾報(bào)道“中國電信已從易信撤資”，雖然網(wǎng)易公開辟謠，但電信并未公開回應(yīng)這一新聞。多位電信人士表示：“確實(shí)已經(jīng)撤資，只是還保留著資源合作。”

事實(shí)上，AT&T、Verizon等國際運(yùn)營商在進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，收購都是最重要的方式。但國內(nèi)三大運(yùn)營商沒有任何收購案例。“中國移動曾經(jīng)入股浦發(fā)銀行，雖然每年有大筆分紅入賬。但仍然被國資委痛批。”中國工程院院士鄔賀銓多次呼吁：“國家對運(yùn)營商的監(jiān)管體制，應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。”

迄今為止，中國移動最大的投資，就是入股了包賺不賠的國家芯片產(chǎn)業(yè)基金。

除了“國有資產(chǎn)監(jiān)管”、“薪酬考核”、“盈利指標(biāo)”之外，運(yùn)營商的人力制度也被管控。“管好自己的門，看好自己的人。”一位原中國移動人士稱：“不能裁員，這是央企的政治任務(wù)。”

2012年時(shí)，國內(nèi)某知名設(shè)備商曾建議中國電信學(xué)習(xí)沃達(dá)豐的“運(yùn)維集約化”改革，通過這一改革，沃達(dá)豐每年節(jié)省約2億歐元的設(shè)備成本，節(jié)省的人工成本更遠(yuǎn)高于此。當(dāng)時(shí)，該設(shè)備商調(diào)動全國銷售人員，為中國電信在全國統(tǒng)計(jì)了集約化可以帶來的效益甚至還要高于沃達(dá)豐。但是，中國電信集團(tuán)反問：“我們50多萬人，集約化之后，怎么安置這些人?”其后，該項(xiàng)目終止。

“所有的改革，我們難知其是，卻易見其非。運(yùn)營商只能通過一點(diǎn)點(diǎn)的市場變化去推動機(jī)制改革，但不知機(jī)制何時(shí)能變。”

縱觀中國電信這幾年的變革之路，其實(shí)內(nèi)部是很清楚癥結(jié)所在，但在整個(gè)轉(zhuǎn)型架構(gòu)中，卻缺少了一個(gè)“回收站”——讓舊有體系、運(yùn)營架構(gòu)、KPI、甚至班底，能夠逐漸休眠或者退出的標(biāo)準(zhǔn)化流程。如果做不到這一點(diǎn)，以后的改革中，會有更多的創(chuàng)新找不到市場化路徑，只能通過一把手的行政指令去推動。

一位長期關(guān)注國企改革的國外學(xué)者溫迪.洛伊特爾特近日撰文表示，中國國企改革新計(jì)劃的成功與非，取決于政府是否能將控制權(quán)交給市場力量。