丹麥跨國企業(yè)維斯塔斯一直是世界風電設(shè)備的領(lǐng)跑者，但這家在全球縱橫馳騁的跨國公司在中國的發(fā)展卻一波三折。當全球化經(jīng)營模式遭遇中國風電大規(guī)模發(fā)展的速度，維斯塔斯并沒能乘風而上。伴隨著中國風電市場的迅猛發(fā)展以及本土企業(yè)的快速崛起，維斯塔斯不僅丟失了行業(yè)“老大”的地位，甚至一度傳言將由明陽風電收購。
領(lǐng)跑
實際上，維斯塔斯在中國的發(fā)展歷史并不短。1979年，維斯塔斯生產(chǎn)了第一臺風機，開啟了其風電設(shè)備業(yè)務。1986年，維斯塔斯便為中國第一個風電場提供了 3臺 V15-55千瓦風機，可以說是中國風電產(chǎn)業(yè)最初發(fā)展的見證者。
但從第一次進入中國市場到千禧年之前，由于中國風電產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于一個萌芽階段，維斯塔斯在中國市場的動作并不大。
而在全球市場方面，維斯塔斯經(jīng)歷了 1986年的破產(chǎn)重組危機后，逐步發(fā)展壯大。1990年，維斯塔斯通過將產(chǎn)品 V39-500千瓦風機重量從原來的3800公斤減輕到 1100公斤，獲得了那個時候維斯塔斯接到過的最大風機訂單——美國加州洛杉磯的 Sky River東北部一個風場 342座 V27-225千瓦風機訂單。隨后，維斯塔斯又在德國、瑞典、美國成立子公司，在歐美市場開疆拓土。
從2000年到2003年，維斯塔斯的產(chǎn)品市場占有率始終維持在全球市場的 1/4強。2004年上半年，維斯塔斯和風機制造商NEG Micon的合并，樹立了其在全球風力工業(yè)中無可爭議的領(lǐng)導地位。
2005年5月1日，維斯塔斯換帥，迪特列˙英格接任總裁一職。在正式上任不到一個月的時間里，迪特列˙英格宣布了他為維斯塔斯制定的持續(xù)至 2008年的發(fā)展戰(zhàn)略。
這項戰(zhàn)略被稱為“志在必得”戰(zhàn)略，明確了風能是和石油、天然氣一樣具有競爭力的資源。與此同時，新戰(zhàn)略還強調(diào)了盈利能力的提升，大大緩解了維斯塔斯風機銷售量大但財政困頓的現(xiàn)狀。
這一年，維斯塔斯開始正式在中國布局生產(chǎn)企業(yè)——在天津建立了葉片廠。
上世紀80年代就進入中國市場的維斯塔斯是中國風機產(chǎn)業(yè)的拓荒者：設(shè)立采購辦事處、培育零部件供應商、設(shè)立一體化工廠……20年中維斯塔斯一直保持著風電領(lǐng)跑者的角色。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2006年。
前一年國家發(fā)改委出臺的《關(guān)于風電建設(shè)管理有關(guān)要求的通知》中規(guī)定：“風電設(shè)備國產(chǎn)化率要達到70%以上，不滿足設(shè)備國產(chǎn)化率要求的風電廠不允許建設(shè)。”
這一政策有力扶植了中國本土企業(yè)，但對于維斯塔斯這樣的外企而言是極大的制約。加之維斯塔斯對產(chǎn)品線引進的失誤，將兆瓦級風機市場拱手讓給了中國本土廠商。
在這期間，中國風機市場競爭激烈、產(chǎn)能過剩，風機整機的價格已從2008年的6500元 /千瓦狂降至2011年的3700元 /千瓦。而維斯塔斯等外資企業(yè)仍堅持5000元 /千瓦的報價。
其實，風電作為一項長跑項目，生命周期長達20年至25年，不少企業(yè)強調(diào)的度電成本概念的確更能夠體現(xiàn)產(chǎn)品給客戶帶來的實際回報價值。但是，彼時中國風電市場發(fā)展迅猛得出乎很多人的意料，不少業(yè)主更多把重心放在跑馬圈地上，而不是為20年后的設(shè)備狀況買單。盡管維斯塔斯將不少生產(chǎn)轉(zhuǎn)入中國，以降低生產(chǎn)成本，改善整機價格比中國同行高15%～20%的狀況。但是政策環(huán)境突變，本土企業(yè)價格戰(zhàn)強攻，國際著名風電設(shè)備企業(yè)如歌美颯、GE、西門子等紛紛入駐中國，種種狀況令維斯塔斯的市場占有率不斷下降。
調(diào)整
2012年對于維斯塔斯來說是格外艱苦的一年。
全球風電市場的寒流對維斯塔斯的影響特別明顯。2011年，維斯塔斯出現(xiàn)了2005年風電熱潮后的首度虧損，凈虧損1.66億歐元，并在全球范圍內(nèi)連續(xù)裁員。
然而彼時，中國風電市場經(jīng)過了幾年的高速發(fā)展，整體并網(wǎng)裝機容量已經(jīng)突破4500萬千瓦，正向著世界第一風電大國邁進。很顯然，維斯塔斯錯過了這一輪在中國市場擴大規(guī)模的機會，并在多種因素擠壓下有進一步淡出的趨勢。
2012年，維斯塔斯的虧損進一步擴大，僅上半年虧損就超過了2014年全年，業(yè)界甚至爆出明陽風電收購維斯塔斯的傳言。
接下來一年多，維斯塔斯就在不斷的取舍和調(diào)整中度過。
首先是機構(gòu)扁平化，去掉不必要的層級，使得內(nèi)部信息傳遞更加順暢，在訂單處理上更為靈活以適應中國客戶的需求，同時通過近距離、響應快的服務，與客戶共同設(shè)計量身定制的運維服務方案。
其次是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，叫停了千瓦級風電機組生產(chǎn)，除了引進兆瓦級風機，還積極推廣維斯塔斯產(chǎn)品線中技術(shù)先進、適應中低風速區(qū)的2兆瓦風機產(chǎn)品。
或許是中國風電市場經(jīng)歷了一輪大浪淘沙后，變得更加成熟和理性。現(xiàn)在的業(yè)主也不再將價格作為第一考量因素，而是更愿意選擇成體系帶有全壽命周期運維的整體方案。這也為知識儲備強大、經(jīng)驗豐富的外資企業(yè)提供了更多的機會。
做了自身定位調(diào)整后的維斯塔斯真正開始與中國市場的節(jié)拍隨行。歷經(jīng)數(shù)年的不佳表現(xiàn)后，維斯塔斯在中國市場的業(yè)績開始爆發(fā)。2015年前三個月，維斯塔斯在華獲得的訂單量已超過2014年全年。
從拓荒者到失意者，再到如今的復出者，維斯塔斯這家堅韌的百年老店似乎再度摸到了“中國風”的節(jié)拍。這也證明了一家強大的、具有生命力的企業(yè)，即便一時亂了腳步，也能夠迅速調(diào)整，重新出發(fā)。
點評
掌握節(jié)拍才能更好前行
維斯塔斯在中國30年的發(fā)展很能代表改革開放這些年，電氣設(shè)備跨國企業(yè)在中國的發(fā)展歷程：從最初的因為技術(shù)先進、品牌過硬的光環(huán)效應就能輕松拿單，甚至橫掃高端市場，到所在領(lǐng)域高速發(fā)展過程中與迅速崛起的本土企業(yè)正面相較，卻在價格戰(zhàn)中痛失市場份額，再到行業(yè)發(fā)展進入相對平穩(wěn)的上升期后再次獲得被認可的機會。
這些跨國企業(yè)需要面對的共同問題就是：如何踩準高速發(fā)展的中國市場的節(jié)拍。
維斯塔斯是風機行業(yè)的領(lǐng)跑者，許多先進技術(shù)都來自該企業(yè)。經(jīng)過了上百年的發(fā)展，維斯塔斯已經(jīng)總結(jié)歸納出了一套行之有效的管理運營體系，并且這套體系在大多數(shù)市場中適應得非常好。
然而，在中國風電市場急速膨脹的過程中，這套完整的體系忽然失效了。
在很多國內(nèi)企業(yè)看來，在一個項目上發(fā)生虧損并不可怕，因為這可以在另外一個項目上找到利潤平衡點。只要行業(yè)高速發(fā)展，能夠拿到足夠多的項目就能保證企業(yè)的運營。而維斯塔斯在中國并沒有這樣的優(yōu)勢，這使得維斯塔斯在面對競爭時有些措手不及。
毋庸置疑，與中國風機制造商相比，外資品牌最大的優(yōu)勢是技術(shù)和研發(fā)。但在中國市場，維斯塔斯不可能憑借技術(shù)優(yōu)勢一勞永逸。雖然維斯塔斯的產(chǎn)品發(fā)電效率高、質(zhì)量好，但價格也高，質(zhì)量上的優(yōu)勢并不足以彌補價格上的劣勢。國內(nèi)業(yè)主更看中的是“性價比”和便捷性，這兩點恰恰是外資企業(yè)的短板。
不過，中國風電市場盡管有其獨特性，但是整個風電行業(yè)發(fā)展的規(guī)律依舊有效。中國風電市場發(fā)展壯大的同時也在逐步走向成熟，市場接受全壽命周期度電成本這一概念，需要的只是時間。
如今，整個風電市場發(fā)展速度放緩，也逐步趨向理性。維斯塔斯在此時又做出了相應的調(diào)整，重返市場第一陣營也在情理之中。
