引言：跨國(guó)照明公司剝離業(yè)務(wù)部門，縱向一體化戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了?

通常討論LED行業(yè)的經(jīng)典商業(yè)模式，飛利浦和OSRAM兩大巨頭都從產(chǎn)業(yè)最上游的LED芯片做到最下游的應(yīng)用產(chǎn)品，是LED行業(yè)教科書式的縱向一體化代表。中國(guó)廠商中，雖然多數(shù)企業(yè)都采取了專業(yè)化分工的模式參與LED產(chǎn)業(yè)鏈，但其中也有德豪潤(rùn)達(dá)奉縱向一體化戰(zhàn)略為圭臬，從2009年并購(gòu)健隆達(dá)進(jìn)入LED行業(yè)開(kāi)始，便通過(guò)一些列的投資和并購(gòu)逐漸補(bǔ)齊全產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了從芯片到封裝到應(yīng)用再到照明品牌的完整產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

多年來(lái)，縱向一體化與專業(yè)化分工兩種模式在LED行業(yè)向來(lái)并行不悖。然而進(jìn)入2015年，與CREE，木林森這些原來(lái)集中在封裝環(huán)節(jié)的企業(yè)積極謀求向下游照明行業(yè)擴(kuò)張縱向邊界相反的是，飛利浦，OSRAM卻紛紛在剝離各自的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并向集團(tuán)外出售，飛利浦向外出售的是Lumileds和汽車照明部門，OSRAM尋求剝離的則是占原來(lái)集團(tuán)營(yíng)收比例相當(dāng)大的照明光源部門。某種程度上，兩大巨頭都相當(dāng)于放棄了原來(lái)所布局并持續(xù)了多年的縱向一體化戰(zhàn)略，重新選擇了業(yè)務(wù)聚焦的模式。那么，問(wèn)題來(lái)了，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的改變，還是說(shuō)縱向一體化戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了?

何時(shí)用縱向一體化戰(zhàn)略，何時(shí)又該放棄?

為何要實(shí)行縱向一體化，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)缫炎龀隽死碚撔缘慕忉尅?/p>

采用公平市場(chǎng)交易的優(yōu)勢(shì)是，普通的產(chǎn)品采用市場(chǎng)交易，可以利用市場(chǎng)上供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)槭袌?chǎng)上的供應(yīng)商要同時(shí)供應(yīng)多家客戶，因此即使采購(gòu)的規(guī)模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。

然而公平市場(chǎng)交易也有很多劣勢(shì)。當(dāng)生產(chǎn)一種材料的資產(chǎn)專用型程度很高的時(shí)候，通過(guò)外部采購(gòu)與自己生產(chǎn)在成本上的就沒(méi)有很大的差異，相反，采用對(duì)外采購(gòu)的話，還可能產(chǎn)生專有信息泄露以及要挾或者扼制的情形，也就是說(shuō)你要買的材料只有一家能生產(chǎn)，那么很容易被這家供應(yīng)商牽著鼻子走了。

反過(guò)來(lái)，如果銷售一種產(chǎn)品過(guò)度依賴某種渠道，比如單一市場(chǎng)或者單一客戶的時(shí)候，也就產(chǎn)生了這種渠道資源成為專用型資產(chǎn)的情形，如果對(duì)這種渠道資源過(guò)度依賴市場(chǎng)交易的模式，勢(shì)必會(huì)發(fā)生被這種渠道資源扼制的狀況。想象一下，一個(gè)大型工廠，只有一個(gè)客戶的情形。

為了避免這種扼制情形的發(fā)生，因此企業(yè)不得不采取縱向一體化的戰(zhàn)略，以便內(nèi)部化上游原材料的生產(chǎn)能力(后向一體化)或者下游渠道銷售能力(前向一體化)。

也因此，當(dāng)一種內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)變得不是那么專用，通過(guò)市場(chǎng)交易可以很方便獲取資源的時(shí)候，縱向一體化的戰(zhàn)略就顯得不那么誘人了。通過(guò)業(yè)務(wù)剝離，避免因?yàn)閮?nèi)部化交易帶來(lái)的懈怠和官僚主義，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)就變成了更明智的選擇。而這恐怕也是Philips和OSRAM選擇資產(chǎn)剝離的核心原因。

Philips 與Lumileds,是愛(ài)情還是買賣?

早在2006年飛利浦之所以全資控股Lumileds，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的LED照明的滲透率還很低，在整個(gè)市場(chǎng)上LED代表著新鮮事物與高科技，而Lumileds擁有當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最領(lǐng)先的大功率照明LED技術(shù),而Lumileds當(dāng)時(shí)估值不過(guò)20億美金。

雖然當(dāng)時(shí)的飛利浦不需要采購(gòu)很多LED，但是要在市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商選項(xiàng)并不是很多，彼時(shí)的亞洲廠商，日亞遙遙領(lǐng)先，但是并不易相與，韓系三大廠中的三星，首爾都才剛剛開(kāi)始嶄露頭角，就算后來(lái)牛氣沖天的首爾半導(dǎo)體，也是被日亞滿世界追著咬住專利問(wèn)題不放，而中國(guó)廠商則多數(shù)還處于在作坊階段，依靠從臺(tái)灣買來(lái)芯片做封裝為主。先進(jìn)的LED技術(shù)和生產(chǎn)能力對(duì)照明企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常專用型的資產(chǎn)。

也因此，飛利浦需要通過(guò)后向一體化Lumileds，內(nèi)部化供應(yīng)鏈，更重要的是掌握LED市場(chǎng)變革的脈動(dòng)，提前在LED普及化之前，領(lǐng)先布局技術(shù)，專利及標(biāo)準(zhǔn)，這些都不是靠市場(chǎng)可以獲取的。除開(kāi)Lumileds，當(dāng)時(shí)飛利浦有一系列的收購(gòu)動(dòng)作來(lái)支撐其縱向一體化戰(zhàn)略。

然而時(shí)過(guò)境遷，LED如今(2015年)已經(jīng)是一項(xiàng)成熟的技術(shù)了，且不論技術(shù)門檻變得很低，單看產(chǎn)能規(guī)模，中國(guó)廠商的全面興起，整體產(chǎn)能更達(dá)接近半數(shù)，其中芯片產(chǎn)能2015年已經(jīng)達(dá)到40%，加上臺(tái)灣更是高達(dá)59%。而大部分中國(guó)大陸及臺(tái)灣廠商都是采取專業(yè)化定位，即積極的尋求市場(chǎng)化的渠道銷售產(chǎn)品，因此從市場(chǎng)上采購(gòu)到性價(jià)比高，性能穩(wěn)定的LED或是LED芯片變得很簡(jiǎn)單很確定。

在這樣的新形勢(shì)下，Philips lighting如果想要保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力也不得不依賴外部資源，通過(guò)從市場(chǎng)上采購(gòu)來(lái)降低產(chǎn)品成本，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

實(shí)際上，也正是飛利浦照明采購(gòu)策略的調(diào)整(目前飛利浦外部采購(gòu)LED的比例已經(jīng)高達(dá)40%，而即使是從Lumileds采購(gòu)的部分，也需要后者通過(guò)委托中國(guó)及馬來(lái)西亞的工廠代工的模式來(lái)降低成本)，2014年以來(lái)，飛利浦LED照明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升，LED照明營(yíng)業(yè)收入迅速增加。

也因此在這種市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)下Philips最終選擇回歸到照明的本業(yè)，將Lumileds單獨(dú)拆出剝離，以其專利和品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)賣給中國(guó)財(cái)團(tuán)，追求投資回報(bào)。而按照此時(shí)整個(gè)Lumileds估值已經(jīng)高達(dá)33億美金,即使去掉汽車燈部門,在10年不到的時(shí)間里,Philips的這筆交易的投資收益也達(dá)到2倍以上。

從供應(yīng)鏈端觀察，未來(lái)毫無(wú)疑問(wèn)Philips Lighting的LED采購(gòu)會(huì)采用更加市場(chǎng)化的模式，提高外部資源占比。不過(guò)也因?yàn)長(zhǎng)umileds對(duì)其仍有相當(dāng)程度的戰(zhàn)略價(jià)值，而且未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間會(huì)保持重要供應(yīng)商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了約20%的Lumileds股權(quán)。

Philips與Lumileds,是愛(ài)情,也是買賣!大約20%是愛(ài)情，80%是買賣!

OSRAM賣祖業(yè),斷腕求生的戰(zhàn)略勇氣

就在2015年4月,歐司朗傳出計(jì)劃將分拆或出售其利潤(rùn)較低的通用照明業(yè)務(wù)，并成立獨(dú)立公司，此舉幫助歐司朗往后能更加專注在車用照明與LED零組件。這離歐司朗2013年從西門子(SIEMENS)分拆出來(lái)僅僅2年。

歐司朗分拆的業(yè)務(wù)包含傳統(tǒng)燈泡、鎮(zhèn)流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED燈具與系統(tǒng)部門(LED Lamps & Systems ,LLS)，這些業(yè)務(wù)約占?xì)W司朗全營(yíng)收的40%。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，該部分業(yè)務(wù)在2014財(cái)年的銷售額約下降15%至19.6億歐元，而該業(yè)務(wù)的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤(rùn))為4.6% 也低于平均標(biāo)準(zhǔn)。

分拆后歐司朗將保留其特殊照明、車用照明、LED零組件，以及Osram Opto產(chǎn)品，而利潤(rùn)低的通用照明業(yè)務(wù)將會(huì)對(duì)外出售。這一消息傳出之后，中國(guó)的廠商對(duì)此顯露出了強(qiáng)烈的興趣，當(dāng)然大家的興趣點(diǎn)并不在OSRAM生產(chǎn)燈泡的能力，而是這個(gè)沉淀了100多年的超級(jí)品牌。

著名的OSRAM這個(gè)品牌名稱誕生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦稱為Auer-Gesellschaft)注冊(cè)在案。這個(gè)全球知名的品牌，是根據(jù)當(dāng)時(shí)制作燈絲所需要的兩種材料而得名的——鋨(Osmium)和鎢(Wolfram)。13年后(1919年7月1日)，它成為公司名稱的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。當(dāng)時(shí)，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG將它們的光源生產(chǎn)部門進(jìn)行了整合，組成了這家公司;1976年，通用電氣開(kāi)始出售它在歐司朗中的部分股份給西門子。而在兩年之后的1978年，西門子最終完成了通用電氣在歐司朗中的全部股份的收購(gòu)，成為了歐司朗的唯一股東。至此，歐司朗成為了西門子旗下的全資子公司。

在歐司朗的歷史中，它曾經(jīng)擁有全球最大的燈泡生產(chǎn)工廠，當(dāng)時(shí)的燈泡產(chǎn)量與約占全球燈泡產(chǎn)量的三分之一，有人甚至用“歐司朗就是一家燈泡制造商”來(lái)概括歐司朗的歷史。雖然今天的OSRAM遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一家燈泡廠能夠概括的了的巨無(wú)霸跨國(guó)公司了，然而以燈泡起家，經(jīng)歷數(shù)代人積累下來(lái)的OSRAM通用照明業(yè)務(wù)和品牌稱之為祖業(yè)也不為過(guò)。

然而就是OSRAM起家的祖業(yè)，OSRAM品牌的依托，為何OSRAM今天又要將他賣了呢?

實(shí)際上，觀察過(guò)去幾年OSRAM的產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在全球LED照明迅速替換掉傳統(tǒng)的光源的時(shí)候，OSRAM雖然也有向LED照明轉(zhuǎn)進(jìn)的意愿，但是OSRAM的LED部門主要定位中高端，能夠提供的支持實(shí)在太有限，完全無(wú)法應(yīng)對(duì)亞洲廠商的低價(jià)化浪潮。即使是同為跨國(guó)品牌的Philips在LED替換浪潮中也比OSRAM靈活了許多，不僅利用全球品牌和通路的優(yōu)勢(shì)在全球市場(chǎng)上牢牢占據(jù)出?？冢浅浞掷弥袊?guó)的供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(shì)，保住全球領(lǐng)導(dǎo)性地位。而OSRAM顯然是這場(chǎng)變革中的被逆襲者，就在過(guò)去的數(shù)個(gè)季度，LAMPS以及照明系統(tǒng)(LSS)產(chǎn)品EBITA多次出現(xiàn)負(fù)值，近3個(gè)季度更出現(xiàn)連續(xù)下滑的趨勢(shì)。

只是因?yàn)樘潛p就要賣掉嗎?顯然不是這么簡(jiǎn)單的邏輯。實(shí)際上真正的原因在于，OSRAM的LED部門主要的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)來(lái)源都是車燈市場(chǎng)，OSRAM的lamps業(yè)務(wù)與LED業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)并不高。也就是說(shuō)，Lamps業(yè)務(wù)，亦或者是OSRAM Lamps的品牌和通路對(duì)OSRAM的LED來(lái)說(shuō)，并不是一項(xiàng)需要內(nèi)部化的專門化資產(chǎn)，利用市場(chǎng)或者其他的通路可以更好的解決LED下游出口的問(wèn)題。因此切割分拆便是最好的選擇，而選擇保留哪一部分，顯然并不是什么難題，OS的利潤(rùn)和成長(zhǎng)前景顯然都比一個(gè)做了100年的成熟市場(chǎng)有價(jià)值得多。

通過(guò)賣掉通用照明業(yè)務(wù)籌集的資金，顯然可以更加集中資源強(qiáng)化OSRAM目前的核心業(yè)務(wù)。這也就是OSRAM繼決定出售旗下傳統(tǒng)照明和燈泡業(yè)務(wù)后不久就拋出30億歐元的雄心勃勃的投資計(jì)劃的原因。與其表面上維持一體化策略的完整，通過(guò)盈利的部門輸出資源給失血嚴(yán)重的虧損部門，不如斷腕求生，把資源集中到有盈利前景的項(xiàng)目，OSRAM執(zhí)行策略的勇氣無(wú)疑是值得贊許的，這或許就是百年企業(yè)所能沉淀下來(lái)的智慧吧。

CREE縱向一體化戰(zhàn)略之迷失(LOST)

如果要舉出LED行業(yè)最典型前向一體化的企業(yè)代表的話，無(wú)疑非CREE莫屬。從SiC的材料優(yōu)勢(shì)發(fā)展到垂直芯片的優(yōu)勢(shì)再到高光效記錄保持者的器件廠商再到美國(guó)市場(chǎng)前列的照明品牌，CREE有一條完全不同于基于藍(lán)寶石襯底的LED工業(yè)的發(fā)展路徑。

因?yàn)榕c主流技術(shù)的有限兼容，CREE難以完全依賴市場(chǎng)交易的方式來(lái)作為主要的通路，從CREE賣芯片時(shí)代開(kāi)始，客戶雖然很欣賞CREE的芯片高光效，高穩(wěn)定性，然而垂直芯片獨(dú)此一家，顯然CREE芯片推廣的一大障礙，因?yàn)檎l(shuí)也不想被單一供應(yīng)商綁住，所以賣芯片的商業(yè)模式?jīng)]有持續(xù)很久CREE就前向一體化進(jìn)入封裝環(huán)節(jié)。

這個(gè)策略顯然是很有效的，CREE通過(guò)出色的功率LED技術(shù)和超高光效LED迅速成長(zhǎng)為全球前5大的LED廠商。然而，與主流技術(shù)的不兼容困境又一次襲來(lái)，雖然早期的CREE客戶可以因?yàn)榱炼葍?yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，但是當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，技術(shù)優(yōu)勢(shì)敏感性下降，價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的時(shí)候，CREE不得不面臨價(jià)格敏感型客戶流失的危機(jī)。也因此，CREE再一次推動(dòng)前向一體化策略并直接進(jìn)入到照明市場(chǎng)。

實(shí)際上，現(xiàn)在的CREE已經(jīng)不再適合定位為L(zhǎng)ED公司，而是一家十足的照明公司，最近幾個(gè)季度的表現(xiàn)來(lái)看，CREE的lighting產(chǎn)品已經(jīng)超過(guò)公司營(yíng)收規(guī)模的50%了。而在北美市場(chǎng)，CREE的已經(jīng)晉升到了第三大照明廠商。

CREE的策略有趣之處在于，每一次，如果客戶選擇了CREE作為供應(yīng)商，就要面臨潛在扼制的風(fēng)險(xiǎn)，我們知道扼制或者說(shuō)要挾是交易成本的主要來(lái)源之一。要吸引客戶愿意選用，必須要有足夠的潛在收益能夠彌補(bǔ)這種風(fēng)險(xiǎn)。這收益可以是技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者是成本上的巨大優(yōu)勢(shì)，如果這兩項(xiàng)都滿足不了的話，那么對(duì)理性客戶來(lái)說(shuō)最優(yōu)策略必定是選擇更加標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商資源，而對(duì)CREE來(lái)說(shuō)，前向一體化的策略就成為必要且必需的了。

問(wèn)題來(lái)了，實(shí)際上前向一體化的風(fēng)險(xiǎn)之一就是進(jìn)入到客戶的商業(yè)領(lǐng)域，必然會(huì)遇到利益沖突的問(wèn)題。以采用了CREE的LED而具備亮度優(yōu)勢(shì)并以此為定位的客戶必然受到最直接的沖擊，并不得不重新進(jìn)行定位。這也是近年來(lái)CREE的LED營(yíng)收不進(jìn)反退的重要原因。

當(dāng)Philips 、OSRAM這些原來(lái)的市場(chǎng)標(biāo)桿紛紛放棄了縱向一體化策略的時(shí)候，是選擇一條路走到黑直接轉(zhuǎn)型為照明品牌，還是繼續(xù)在照明和封裝兩大市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)練就左右互搏奇功，對(duì)CREE來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)問(wèn)題?！≡凇段宕驦ED照明廠商的一體化戰(zhàn)略分析(上)》一文中，筆者分析了Philips、OSRAM、CREE三大國(guó)際廠商的戰(zhàn)略布局，而在下篇中，筆者將對(duì)木林森、德豪潤(rùn)達(dá)兩家國(guó)內(nèi)廠商的戰(zhàn)略布局進(jìn)行分析。

木林森坐大封裝后,為何還要做大照明?

2015年2月17日,木林森正式登陸深圳A股,而市值更是一度沖高到300億人民幣,成為A股LED封裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)的廠商中市值最高的一只。這背后的原因自然是木林森的龐大的營(yíng)收規(guī)模，2014年木林森營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到破紀(jì)錄的40億元。

與差不多同時(shí)期興起的幾家中國(guó)封裝廠如國(guó)星，瑞豐，鴻利相比，木林森的成長(zhǎng)速度驚人，2008年之前彼此的相差還不甚大，然而到2014年，收入規(guī)模差不多拉開(kāi)了3~4倍的距離。

在差不多相似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)之下，木林森何以取得如此迅速的成長(zhǎng)，這其中恐怕最重要的就是木林森采取了正確的策略。木林森的策略就是邁克波特描述的三種基本戰(zhàn)略中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而一旦這個(gè)策略定位成功確立之后，相同和相近的市場(chǎng)中，其他的企業(yè)就很難取得類似的定位。曾經(jīng)也有不少LED封裝廠企圖模仿木林森的低成本領(lǐng)先策略，然而最后幾乎都鎩羽而歸，他們大概忘了波特還講過(guò)一個(gè)市場(chǎng)中只能有一家企業(yè)成功采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的教誨。

然而采取了成本領(lǐng)先策略也有其風(fēng)險(xiǎn)，特別是在市場(chǎng)和技術(shù)都快速變化的LED行業(yè)，舉例來(lái)講，如果CSP真如鼓吹者們所言，最終會(huì)省掉封裝環(huán)節(jié)，那么目前以封裝為主營(yíng)并以封裝產(chǎn)能規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先為優(yōu)勢(shì)的企業(yè)就面臨優(yōu)勢(shì)不再，競(jìng)爭(zhēng)力消失的風(fēng)險(xiǎn)。

特別是像木林森這樣，幾乎過(guò)去的投資大部分集中在當(dāng)前主流的封裝技術(shù)而且產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到了行業(yè)前列的廠商。雖然規(guī)模曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)，但是在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化的時(shí)候，龐大的產(chǎn)能帶來(lái)的高固定成本也必然會(huì)令企業(yè)曝光在高度經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中。而作為中游的封裝廠商，利用目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)積累下來(lái)的資本優(yōu)勢(shì)，控制關(guān)鍵的上游芯片資源和下游的渠道資源，降低單一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)就是合適之舉。更直白的講，就是即使LED價(jià)值鏈上封裝環(huán)節(jié)的附加價(jià)值消失了，通過(guò)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)培育或者收購(gòu)的上下游資源，仍可以支撐公司繼續(xù)往前發(fā)展，而現(xiàn)有的產(chǎn)能仍然有內(nèi)部化使用的價(jià)值。

用縱向一體化的邏輯來(lái)分析，可以概括為，在封裝規(guī)模擴(kuò)大，而市場(chǎng)化交易因?yàn)榧夹g(shù)變遷的風(fēng)險(xiǎn)提升了交易成本的時(shí)候，LED和照明產(chǎn)品銷售的渠道和品牌就變成更加專用型的資產(chǎn)，因此有必要采用縱向一體化的策略。

這也就解釋了為何在過(guò)去的幾年里，木林森雖然穩(wěn)居中國(guó)封裝廠營(yíng)收第一的地位，仍然不遺余力的全力進(jìn)入照明市場(chǎng)，開(kāi)拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相對(duì)一個(gè)有百年歷史的照明行業(yè)，木林森的優(yōu)勢(shì)源自電子業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和制造能力，但是在品牌積淀和消費(fèi)者認(rèn)知度方面離老牌照明企業(yè)還有很大的距離。

而在全球照明市場(chǎng)，木林森則更加屬于新的進(jìn)入者，面臨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，品牌塑造等一系列的難題，而并購(gòu)OSRAM恰好能補(bǔ)充這些短板，對(duì)於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出?？?。而持續(xù)虧損的OSRAM lamp部門則可能受益于木林森的成本控制能力及規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。這也是為何木林森公告其董事會(huì)授權(quán)孫清煥董事長(zhǎng)代表公司洽談收購(gòu)競(jìng)購(gòu)OSRAM Licht AG (歐司朗)部分照明業(yè)務(wù)資產(chǎn)事宜的原因。

買雷士,踩到雷;買到OSRAM,會(huì)怎樣?

----德豪潤(rùn)達(dá)的一體化戰(zhàn)略利弊分析

除開(kāi)木林森公開(kāi)的明確表達(dá)了對(duì)OSRAM照明部門競(jìng)購(gòu)的強(qiáng)烈興趣外，業(yè)界普遍猜測(cè)另外一家強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者便是德豪潤(rùn)達(dá)。如果說(shuō)到并購(gòu)和縱向一體化，在LED行業(yè)德豪潤(rùn)達(dá)毫無(wú)疑問(wèn)是此中高手。

2009年3月，原本主營(yíng)小家電的上市公司德豪潤(rùn)達(dá)正是通過(guò)并購(gòu)廣東健隆達(dá)實(shí)現(xiàn)跨入LED行業(yè)，同年又并購(gòu)了深圳銳拓顯示，進(jìn)入LED顯示屏行業(yè)，此后更是通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)增發(fā)融資連續(xù)大手筆投資LED芯片和封裝業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)大部分中國(guó)LED廠商還是專業(yè)化定位為主的時(shí)候，德豪潤(rùn)達(dá)一跨入LED行業(yè)便以縱向一體化策略打造全產(chǎn)業(yè)鏈公司為訴求并受到資本市場(chǎng)追捧，股價(jià)從2009年的年初不到3元漲到2010年4月最高達(dá)到24.49元(不復(fù)權(quán))。

然而好策略和壞策略的區(qū)別顯然不是策略本身，而是策略如何與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際緊密的結(jié)合起來(lái)。顯然在剛剛進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，還沒(méi)有摸清楚產(chǎn)業(yè)規(guī)律的時(shí)候貪多求全的一體化策略很快就讓德豪潤(rùn)達(dá)陷入了一堆的麻煩當(dāng)中。當(dāng)2009年中國(guó)新投入的LED芯片產(chǎn)能在2011年紛紛釋放的時(shí)候，德豪潤(rùn)達(dá)的芯片生產(chǎn)線也投產(chǎn)了，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，價(jià)格下跌的幅度都遠(yuǎn)非項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候所能夠預(yù)期的。而產(chǎn)品性能與良率也與預(yù)計(jì)有頗大的距離?？v向一體化策略并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而屢屢因?yàn)閮?nèi)部生產(chǎn)成本高于市場(chǎng)采購(gòu)成本而引起各生產(chǎn)鏈條之間的部門派系利益紛爭(zhēng)。

而雷士的股權(quán)紛爭(zhēng)提供給德豪潤(rùn)達(dá)一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，通過(guò)入股雷士掌控照明出?？冢潞罎?rùn)達(dá)有了把整個(gè)縱向一體化鏈條打通的機(jī)會(huì)。然而與機(jī)會(huì)相伴的是并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，德豪潤(rùn)達(dá)并購(gòu)雷士之后的磨合過(guò)程中，原來(lái)的雷士創(chuàng)始人后來(lái)的總經(jīng)理吳長(zhǎng)江與時(shí)任德豪潤(rùn)達(dá)兼雷士照明董事長(zhǎng)的王冬雷之間爆發(fā)激烈沖突，以至于最后不得不訴諸暴力和司法途徑，而最終以雷士照明的吳長(zhǎng)江團(tuán)隊(duì)被清洗出局黯然收?qǐng)觥?/p>

雖然風(fēng)波已經(jīng)告一段落，雷士的經(jīng)營(yíng)在王冬雷董事長(zhǎng)的親自主持下逐漸恢復(fù)，然而資本市場(chǎng)對(duì)雷士照明的未來(lái)仍信心不足，雷士照明2015年10月26日復(fù)牌首日便大跌40%，

截止2015年12月，股價(jià)最低一度跌達(dá)0.85HKD，相比德豪潤(rùn)達(dá)入股時(shí)的均價(jià)2.5~2.97HKD，約跌去了70%，德豪潤(rùn)達(dá)當(dāng)初投資入股的資金也相當(dāng)于賬面浮虧達(dá)2億美金。如果按照并購(gòu)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)公司價(jià)值有沒(méi)有做到1+1>2來(lái)看，目前顯然還沒(méi)有。

既然如此，為何德豪潤(rùn)達(dá)對(duì)OSRAM又躍躍欲試呢?顯然這也是德豪潤(rùn)達(dá)一體化戰(zhàn)略中的一個(gè)步驟。通過(guò)雷士與德豪的整合，目前德豪已經(jīng)擁有雷士和雷士-德豪兩個(gè)品牌，分別定位為中高端和中低端，德豪潤(rùn)達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈布局看似完整。然而這兩個(gè)品牌，包括雷士，在海外市場(chǎng)都還是嶄露頭角，并無(wú)太高的建樹(shù)。而完整的渠道布局，自然不能只盯著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是要著眼在全球市場(chǎng)，OSRAM出售照明業(yè)務(wù)顯然就是天賜良機(jī)。

更何況德豪潤(rùn)達(dá)此前在家電行業(yè)通過(guò)控股北美電器，成功利用在地品牌在北美市場(chǎng)取得不錯(cuò)的成績(jī);此后又在2013年獲得惠而浦在北美市場(chǎng)的品牌授權(quán),雖然收效遠(yuǎn)不及官方宣告那么明顯,但是品牌的重要性德豪潤(rùn)達(dá)顯然食髓知味，深諳一個(gè)有著百年美譽(yù)度傳承和全球影響力的品牌價(jià)值所蘊(yùn)含的商業(yè)機(jī)會(huì)。只是并購(gòu)OSRAM之后，與雷士?jī)纱笃放撇顒e定位，將會(huì)成為一個(gè)德豪潤(rùn)達(dá)需要去直面的難題，盡管國(guó)際市場(chǎng)上可以O(shè)SRAM為主，雷士為輔，然而在中國(guó)市場(chǎng)雷士和OSRAM都是知名度頗高，定位相近的品牌，潛在客戶群勢(shì)必有相當(dāng)程度的重合，如何處理品牌沖突仍是德豪潤(rùn)達(dá)必須面對(duì)的問(wèn)題。處理得好，雙品牌互為補(bǔ)充，雙輪帶動(dòng)可順利解決德豪潤(rùn)達(dá)的龐大中上游產(chǎn)能消化問(wèn)題。

否則雷士的悲劇便是前車之鑒，這家擁有中國(guó)照明市場(chǎng)的數(shù)一數(shù)二品牌的公司如今的股價(jià)跌去2/3，市值不及中國(guó)同類公司的1/5，令投資者蒙受巨大的損失。

結(jié)語(yǔ)：反者，道之動(dòng)

<道德經(jīng)>四十章說(shuō)，反者道之動(dòng)也。我們分析的這五家公司有的從專業(yè)化轉(zhuǎn)向一體化，有的從一體化走向?qū)I(yè)化，有的卻曾經(jīng)專業(yè)化，轉(zhuǎn)向一體化，然后拋棄一體化，重新開(kāi)始了歸核化戰(zhàn)略?？此葡喾瓷踔脸錆M矛盾的戰(zhàn)略選擇背后，卻有著一致的經(jīng)濟(jì)邏輯，這就是反者道之動(dòng)。支配企業(yè)策略變化背后的經(jīng)濟(jì)規(guī)律是像道一樣存在，或者說(shuō)就是道。未來(lái)的一兩年，LED行業(yè)走向成熟化的過(guò)程中，并購(gòu)與被并購(gòu)的機(jī)會(huì)有很多，然而能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的并購(gòu)與拆分才是有意義的，盲目為并購(gòu)而并購(gòu)，為拆分而拆分，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會(huì)。