“制造業(yè)改變了世界，誰來改變制造業(yè)?肯定是互聯(lián)網(wǎng)!”在中國制造業(yè)的變革之路上，海爾像許多年前一樣，又做了一個實踐的先行者。用海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏的話說:“確切地說，不是實踐，是探索和試錯。海爾已無師傅，無可模仿者，只能在探索的道路上奮力前行。況且，現(xiàn)在全世界制造業(yè)都在探索。”

領(lǐng)軍

如果說2015年中國最流行的詞中一定有“互聯(lián)網(wǎng)+”和“創(chuàng)客”的話，海爾無疑又一次走在了時代的前列。

早在1999年，海爾就提出了“市場鏈”的概念，當(dāng)時海爾已經(jīng)進入了國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，力求通過將企業(yè)與市場鏈接起來，更好地推進企業(yè)的發(fā)展。而到了2004年，海爾集團的營收已經(jīng)突破1000億元。按照歐美企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)一旦進入千億俱樂部，隨之而來的很可能就是“大企業(yè)病”，面臨機構(gòu)臃腫、領(lǐng)導(dǎo)層級繁多等問題。

因此，海爾順勢而變，在2005年提出了“人單合一”的商業(yè)模式。傳統(tǒng)經(jīng)濟的價值必須是交換才有價值，而海爾提倡的“人單合一”模式不是交換，而是共享，這會把很多的經(jīng)濟定律都顛覆掉。張瑞敏用業(yè)績告訴你，制造業(yè)企業(yè)的贏利模式必須改變!

如今，海爾的“人單合一”已經(jīng)進入2.0階段，就是要搭建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，海爾的企業(yè)規(guī)模也在不斷放大，轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了階段性成果。2014年，海爾集團全球營業(yè)額達到2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍于收入增長。

自2005年9月20日張瑞敏明確提出“人單合一”的商業(yè)模式至今，海爾對于這種獨特的商業(yè)模式已進行了十年的探索。十年中，海爾通過踐行“人單合一”，致力于打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺。對內(nèi)，海爾構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者，實現(xiàn)人人創(chuàng)客;對外，海爾通過互聯(lián)網(wǎng)交互構(gòu)筑共創(chuàng)共贏的用戶圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享產(chǎn)品從設(shè)計到產(chǎn)出直至送到用戶手中的快樂與利益，滿足用戶的需求。

現(xiàn)在回頭來看，或許早在十年前，張瑞敏就預(yù)見了這一天。在進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，由于分享型經(jīng)濟的產(chǎn)生，全球生產(chǎn)力、生產(chǎn)效率出現(xiàn)了放緩的現(xiàn)象。在美國趨勢基金會創(chuàng)始人和主席杰里米·里夫金看來，“這種情況的出現(xiàn)實際上是因為任何人都可以通過移動手機獲取自己想要的信息，這種充滿個性化的經(jīng)濟模式不僅要求企業(yè)顛覆生產(chǎn)模式，更要顛覆商業(yè)模式。”

面對這種現(xiàn)實，海爾探索的“人單合一”實際上就是為自己開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。張瑞敏以“企業(yè)即人，管理即借力”的思維模式為指導(dǎo)，將創(chuàng)新變革的動力聚焦在“人”即員工身上，實現(xiàn)了從單純關(guān)注企業(yè)價值到實現(xiàn)企業(yè)價值與個人價值統(tǒng)一的變化。“人單合一”的商業(yè)模式不僅使海爾相對平穩(wěn)地度過了企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，更重要的是由此確立了其以用戶為主導(dǎo)的發(fā)展路徑，致力于創(chuàng)造全流程用戶最佳體驗。里夫金認為，海爾憑借“人單合一”模式，正不斷強化自身的交互能力，并通過結(jié)合IT、電子消費金融等領(lǐng)域，將一個純粹的家電制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)化為一個強大的互聯(lián)網(wǎng)型平臺，海爾的這種實踐將有助于讓其成長為一個領(lǐng)軍企業(yè)。

顛覆

海爾為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式?張瑞敏對記者說，原因是發(fā)生了“三大顛覆”:商業(yè)模式、制造模式、消費模式的顛覆。

一是商業(yè)模式的顛覆:從分工式到分布式。這個說法在張瑞敏之前沒有人提過，是張瑞敏自己的總結(jié)。他認為，這也是傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的差別，“分工”和“分布”只差一個字，但這一字之差卻有本質(zhì)的區(qū)別。

“分工式經(jīng)濟”是傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)。亞當(dāng)·斯密的《國富論》產(chǎn)生了全世界制造工廠都采用的流水線，形成了一層層的金字塔型管理。后來美國的泰勒提出來的“科學(xué)管理”，也是把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。而管理科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的，科層制也叫官僚制，一層一層地管理，每個人都有他的上級。到今天為止，傳統(tǒng)的商業(yè)模式基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。

張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)到來之后，分工式就變成了分布式，所有的崗位和管理都是分布式的。因為原來信息不對稱，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對稱的結(jié)果——所有人都可以上網(wǎng)。

分布式導(dǎo)致形成了“去兩化”:去中心化、去中介化。去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手里的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。傳統(tǒng)企業(yè)也試圖分權(quán)，但是分來分去，還是在管理者手里，現(xiàn)在管理者剩下的權(quán)力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說:21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是每個人都是自己的CEO。去中介化，就是去掉原來要在企業(yè)中走的流程，每一個員工自己跟用戶零距離溝通。比如海爾物流，以前是人工派活，后來改成ERP系統(tǒng)派活，這不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，這只是信息化手段。海爾要做的是顛覆整個傳統(tǒng)流程，讓車隊和用戶直接溝通。

張瑞敏認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”對企業(yè)來說就是要“脫胎換骨”。如果花了錢上ERP系統(tǒng)，但還是傳統(tǒng)模式的話，不會解決任何問題。傳統(tǒng)企業(yè)不能習(xí)慣于舊瓶裝新酒。

那么，分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?張瑞敏認為，贏利模式必須改變。傳統(tǒng)經(jīng)濟的規(guī)律是邊際收益一定是遞減的，而分布式能做到邊際收益是可以增加的，前提是企業(yè)能不能有無限多的用戶，如果沒有，就只是靠產(chǎn)品，那邊際收益一定是下降的，而互聯(lián)網(wǎng)帶來的分布式不僅可以做到擁有無限多的用戶，還可以做到邊際成本不是增加，而是下降直至到0。關(guān)于這一觀點，張瑞敏和《零邊際成本社會》一書的作者里夫金有過探討，他告訴里夫金“當(dāng)我們可以變成一個共享的社會時，邊際成本就可以降至0”。

二是制造模式的顛覆:從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。張瑞敏認為，大規(guī)模制造來自于英國經(jīng)濟學(xué)家大衛(wèi)·李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論。所以，改革開放的時候，中國制造業(yè)的優(yōu)勢就是有最低的勞動力成本，成為了“世界工廠”。當(dāng)時，世界局勢是這樣的:以中國為首的“世界工廠”制造了世界上最多的產(chǎn)品;以中東為首的資源供給國，提供石油、天然氣以及原材料;消費國是美國等發(fā)達國家。這是比較優(yōu)勢下的產(chǎn)物。

但是，今天不一樣了。全球化的下一個趨勢是洲際化，這是歐盟在全體會議上得出的結(jié)論。對中國來講，確切地說就是本土化。現(xiàn)在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。GE原來有一部分家電在中國生產(chǎn)制造，現(xiàn)在GE的家電有些都撤回到美國路易斯維爾去了。一方面原因是中國的制造業(yè)成本在增加。2000年時，海爾在美國建了一個工廠，選擇的是美國成本最低的南卡州，當(dāng)時美國一個工人的工資相當(dāng)于海爾19個工人的工資，現(xiàn)在只差了不到4倍。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，而這一定要基于以本土化為基點的全球網(wǎng)絡(luò)化大規(guī)模定制。

三是消費模式的顛覆:從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客?，F(xiàn)在是以用戶為中心，在網(wǎng)上，消費者能看到所有的產(chǎn)品，誰能滿足消費者，消費者就買誰的，這給家電制造業(yè)企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是，原來打下的“名牌效應(yīng)”不再管用。今天的消費者不看產(chǎn)品是不是名牌，而是看產(chǎn)品能不能創(chuàng)造出“我”作為用戶的最佳體驗。

現(xiàn)在，海爾由制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)孵化平臺。智能制造模式通過建立資源無障礙進入平臺，吸引全球一流資源，持續(xù)創(chuàng)新、迭代，滿足用戶個性化、碎片化的需求，實現(xiàn)從賣單一產(chǎn)品到提供智慧解決方案的轉(zhuǎn)型;同時將過去流水線式的員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型員工或創(chuàng)客。海爾通過推進人人創(chuàng)客，為員工以及社會上的創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)機會與平臺，在海爾平臺上目前已孵化出全社會2000多個創(chuàng)客小微。

探索

正如開篇所言，海爾現(xiàn)在已無師傅，無可模仿者，只能在探索的道路上奮力前行。從2005年開始，張瑞敏就提出要把傳統(tǒng)制造變成大規(guī)模定制。2008年，海爾對整個企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和制造體系進行了模塊化改造，同時在虛擬設(shè)計、實體制造方面進行了系統(tǒng)的建設(shè)。從模塊化到自動化再到黑燈工廠，到現(xiàn)在的智能制造互聯(lián)工廠，海爾持續(xù)不斷地探索、試錯，取得了初步的實踐成果。

海爾現(xiàn)在所做的正是從思路、體系、目標(biāo)全方位進行探索。思路是，海爾互聯(lián)工廠和德國推進的“工業(yè)4.0”有什么差異;體系是，并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標(biāo)是，從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。

第一，思路:海爾的“兩維戰(zhàn)略”。德國人對“工業(yè)4.0”有個解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”:縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。也就是說，要看所有的傳感器傳出的數(shù)據(jù)是不是產(chǎn)生了很大的價值。要高精度下的高效率。橫軸是“面向全價值鏈提供智能服務(wù)”，不局限于企業(yè)本身，而是企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和全價值鏈、上下游之間全部打通，要連接到一起。

海爾也做了一個“兩維戰(zhàn)略”:橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但縱軸是打造“用戶最佳體驗”，即用戶價值，也就是通過互聯(lián)工廠來實現(xiàn)用戶個性化定制價值，顛覆傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，建立新的生態(tài)系統(tǒng)平臺。具體講就是，海爾智能制造互聯(lián)工廠將業(yè)務(wù)模式由大規(guī)模制造顛覆為大規(guī)模定制，打造“U+”智慧生活平臺。對外從生產(chǎn)產(chǎn)品硬件到提供智慧解決方案轉(zhuǎn)型;對內(nèi)整合用戶碎片化需求，通過互聯(lián)工廠實現(xiàn)個性化定制。

第二，體系:并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合成為一個個獨立的體系。比如，制造烤箱很簡單，很多企業(yè)都在做，但是海爾“智慧烤箱”形成了自己的用戶圈，用戶們每天在網(wǎng)上的用戶圈里探討各自上傳的菜譜、烤的方式、工藝等。根據(jù)用戶圈的互動，烤箱就被不斷地改進，因此烤箱的用戶圈也越來越大，自成了一個“智慧烤箱”體系。而讓每一個產(chǎn)品自成體系，是海爾努力探索的方向。

第三，目標(biāo):從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。消費者傳需求給海爾，海爾直接把產(chǎn)品給消費者。最后的目標(biāo)，海爾要達到的是產(chǎn)銷合一。比如現(xiàn)在海爾有一款形狀像鳥巢一樣的“天樽空調(diào)”，就是由消費者眾創(chuàng)定制的，在創(chuàng)造過程中還有很多人加入，最后這些人也成為“天樽空調(diào)”的消費者。

執(zhí)行

海爾定制究竟是“怎么做”的?張瑞敏的回答很簡單，海爾探尋執(zhí)行的路徑就是“三化”:企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺化就是顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制，用戶個性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。員工創(chuàng)客化就是員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

第一，企業(yè)平臺化。即從科層制變成一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡(luò)，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個個節(jié)點;生態(tài)圈里也沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是領(lǐng)導(dǎo)。所以，現(xiàn)在海爾只有三類人:平臺主、小微主、創(chuàng)客。所謂“平臺主”，就是海爾建立的平臺上產(chǎn)生的成功的創(chuàng)業(yè)團隊，這些團隊的員工是創(chuàng)業(yè)者，不是雇傭者。此外，海爾要變成“兩個圈”:生態(tài)圈和用戶圈。內(nèi)部變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈，外部和用戶圈相連。有兩個概念因這“兩個圈”改變。第一個，所有的傳統(tǒng)企業(yè)由原來串聯(lián)的一條“流水線”變成了現(xiàn)在的一個并聯(lián)生態(tài)圈:為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶需求。第二個，傳統(tǒng)經(jīng)濟中，“顧客”是一次性交易的終點，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，“用戶”是交互的節(jié)點，全程參與研發(fā)、設(shè)計、體驗，永遠在生態(tài)圈里，最后實現(xiàn)用戶的最佳體驗，并為用戶的最佳體驗而不斷地去迭代，不斷去改進。

記者在參觀調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，海爾現(xiàn)在把損益表從“收入-費用-成本=利潤”改成了“共贏增值表”，表上的有關(guān)各方都要能夠創(chuàng)造價值，導(dǎo)向是用戶，而不是顧客。

第二，用戶個性化。張瑞敏認為，電商不僅要做到價格交易，還要做到價值交互。用戶如果有一個需求，希望馬上得到滿足，該和誰交互?因此，現(xiàn)在海爾的互聯(lián)工廠正在做到“三化”——無縫化、透明化、可視化，所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何距離，所做的這些工作用戶都可以從手機上查看:我的產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)包裝了……

第三，員工創(chuàng)客化?，F(xiàn)在海爾已經(jīng)把員工從雇傭者、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人。采訪中，記者聽到一個很新鮮的名詞“動態(tài)合伙人制”，即員工到海爾來可以入股，可以投資，能適應(yīng)就一直干，不適應(yīng)就要離開。

張瑞敏說，海爾的“員工創(chuàng)客化”想達到的目標(biāo)是“三自”:自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是員工自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機會就可以去創(chuàng)業(yè)。海爾現(xiàn)在有很多產(chǎn)品都是80后、90后的年輕員工發(fā)現(xiàn)了市場機會后成立的創(chuàng)業(yè)團隊做出來的。“自組織”是員工創(chuàng)業(yè)可以在全球范圍內(nèi)形成一個組織，且組織是不斷變動的，“按單聚散”，“單”即目標(biāo)，符合要求就聚進來，不符合要求就散掉。“自驅(qū)動”就是由用戶來“管”企業(yè)。所以，現(xiàn)在的薪水要靠員工從在市場上創(chuàng)造的價值中得到，海爾把這叫做“用戶付薪”。