9月29日是漢能的司慶紀念日，李河君在今年紀念日上的講話主題是《漢能，變革與重生》，在這篇9000多字的長文中，他不僅正面解釋了之前被質(zhì)疑的關(guān)聯(lián)交易問題，而且盤點了漢能多年來發(fā)展的5大失誤，提出4條轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
“過去沒看清楚的問題，現(xiàn)在想明白了;過去沒暴露的問題，現(xiàn)在都暴露出來了;過去想干，但是干不了、推不動的事兒，現(xiàn)在可以痛下決心干了”。李河君認為，從某種意義講，這場股災(zāi)也是個好事兒。
總之，除去那些打氣的話，干貨都在下面了。
漢能股災(zāi)唯一贏家是做空方，還影響了“滬港通”
漢能停牌，無論是對上市公司、控股集團，對廣大中小投資者還是我本人來說，都是一場災(zāi)難，唯一的贏家就是獲得巨大利益的做空機構(gòu)和做空交易者。雖然我本人的直接損失非常巨大，但對于股東、投資者、投資機構(gòu)和員工來說，大家的損失則更讓我痛心和不安。
漢能停牌影響和打擊的不僅僅是經(jīng)濟，還有剛剛建立起來的“中國可以領(lǐng)先一把”的信心。漢能薄膜發(fā)電技術(shù)已經(jīng)在全球處于領(lǐng)先地位，漢能倡導的“移動能源、產(chǎn)業(yè)報國”事業(yè)剛剛開始就受到嚴重影響。
如果不盡快扭轉(zhuǎn)被動局面，漢能投入幾百億巨資建立的薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)乃至中國的新能源產(chǎn)業(yè)將遭受重挫。而與此形成鮮明對比的是，奧巴馬政府正在出臺更有力的政策，扶持美國太陽能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
漢能停牌，對中國創(chuàng)新實踐的“滬港通”影響也很大。作為滬港通流入資金最多、交易最活躍、最吸引內(nèi)地投資者關(guān)注的一只股票，漢能的停牌，打擊了滬港通投資者的信心。
這對國家加強內(nèi)地與香港資本市場的聯(lián)系、推動資本市場雙向開放、維護香港國際金融中心地位的戰(zhàn)略，都將產(chǎn)生不利影響。
關(guān)聯(lián)交易是歷史遺留問題，只是進入光伏行業(yè)的形式
到底有沒有關(guān)聯(lián)交易?
我的回答是：有!但這是一個歷史遺留問題。最初控股集團是上市公司的客戶，采購上市公司生產(chǎn)線，并不是上市公司股東，不參與上市公司決策，只是有權(quán)認購 上市公司股票。一年后，漢能控股集團才成為大股東。雙方一開始的業(yè)務(wù)往來就是公平商業(yè)交易性質(zhì)，后來漢能控股集團完成對上市公司的控股后，漢能控股集團和 上市公司只是按照最初的業(yè)務(wù)模式繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)合作罷了。
同時，在2014財年，非關(guān)聯(lián)交易收入已經(jīng)超過上市公司收入的38%，上市公司的持續(xù)盈利能力已經(jīng)發(fā)生根本性改變!
如果認真分析就會發(fā)現(xiàn)，漢能關(guān)聯(lián)交易的性質(zhì)，其實是大股東對薄膜市場的看好，對清潔能源能夠讓人類社會變得更加美好，擁有堅定的信念。
大股東只是以關(guān)聯(lián)交易的形式進入光伏行業(yè)。這種關(guān)聯(lián)交易的形式和世界各國政府對新能源產(chǎn)業(yè)進行補貼是同樣的邏輯。政府補貼的目的是為了不要補貼，當這個 行業(yè)長大了，成熟了，補貼自然就退出了。同樣，漢能控股集團以關(guān)聯(lián)交易的方式與上市公司進行業(yè)務(wù)往來，是希望讓上市公司得以可持續(xù)性發(fā)展。
事實上，上市公司的關(guān)聯(lián)交易都是合法合規(guī)、公開透明的。這幾年的所有關(guān)聯(lián)交易，漢能都嚴格遵守了相關(guān)規(guī)則，每一項關(guān)聯(lián)交易都及時進行了公告，上報了證監(jiān)會或交易所，小股東都投票通過;同時，4年多來，監(jiān)管部門從未對此提出過反對。
沒套現(xiàn)沒減持沒內(nèi)幕交易沒掏空上市公司
最近兩年來，“漢能薄膜發(fā)電”至少經(jīng)歷了3次大規(guī)模地被惡意做空，大家稍作了解，就能看得很清楚。為什么說是被惡意做空呢?通過公開信息就可查到，多家 國際對沖基金曾聯(lián)手做空漢能，在過去長達兩年的時間內(nèi)，他們瞅準機會就下手。對這些惡意的做空行動，我們防不勝防，何苦還要自己做空自己呢?
還有人說，是我李河君在做空漢能。明白人一眼就看明白，這個說法本身就是一個笑話!我為什么要做空漢能?做空漢能對我個人有什么好處?講我做空漢能的人，不是沒腦子，就是居心叵測。
還有人說我們炒作股票，懷疑漢能搞內(nèi)幕交易，套現(xiàn)獲利，引發(fā)了投資者和合作伙伴的擔心。誰會炒作股票?我本人不會炒!我干了20年水電，是干實業(yè)的出身，我什么時候炒過股票?
各位，你們自己環(huán)顧一下左右，互相看看，在我們漢能的團隊里，有哪一個是資本市場出身?我們中間哪一個最懂炒作股票?
我可以負責任地講，請大家放心，我們漢能做事是有底線的。不管漢能的股價是上漲還是下跌，控股集團作為大股東，都沒有套現(xiàn)一分錢，高管沒有減持一分錢，更沒有進行內(nèi)幕交易，沒有掏空上市公司!
漢能股價上漲關(guān)鍵動力是滬港通開通
我們認為，“漢能薄膜發(fā)電”股價上漲的關(guān)鍵動力，是2014年11月滬港通的開通。滬港通實施前，漢能股價在1.7港元左右，后來逐漸上漲，一直到5月份的7港元以上，而且連續(xù)幾個月，位居滬港通標的股交易額前列。
這是因為內(nèi)地的投資機構(gòu)和中小股民，認可漢能選擇薄膜發(fā)電的巨大市場發(fā)展前景和技術(shù)實力，看到了漢能的投資價值。
已向監(jiān)管機構(gòu)提供海量資料，希望盡快復牌
一種說法是，因為上市公司沒有向投資者公布重要訊息，沒有向公眾說明大股東的財務(wù)情況，所以證監(jiān)會要求我們漢能控股集團提供相應(yīng)的財務(wù)信息。
漢能控股集團不同意給上市公司提供與交易無關(guān)的資料。證監(jiān)會因為上市公司薄膜發(fā)電不能提供非上市公司漢能控股自身管理的文件，將上市公司指令停牌，上市公司及律師都認為不合適。
雖然漢能以及廣大投資者，至今也沒有得到一個令人信服的停牌理由，但是我們尊重香港證監(jiān)會的決定，積極配合他們的調(diào)查。上市公司已經(jīng)向監(jiān)管機構(gòu)提供了海 量資料，提交了進行大型重組的計劃，繼續(xù)發(fā)展獨立第三方業(yè)務(wù)的計劃等，而且終止了控股集團與上市公司的部分關(guān)聯(lián)交易，調(diào)整了業(yè)務(wù)模式。
從短期看，上市公司薄膜發(fā)電的業(yè)績會受到影響;但是從長期看，上市公司將會更透明、更健康，有利于投資者做出更明確的價值判斷。
漢能正在繼續(xù)配合香港證監(jiān)會調(diào)查，積極消除廣大投資者對相關(guān)事項的疑慮，同時，也希望證監(jiān)會能夠早日給出一個公正的結(jié)論，盡快讓上市公司復牌，維護中小投資者的利益。
盤點漢能五方面問題
雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達，拔苗助長早晚會出問題。
與我們水電項目過去遭遇的磨難不同，我們一開始進入光伏產(chǎn)業(yè)是異常順利的，這讓我們低估了挑戰(zhàn)。
我們多數(shù)高管都是傳統(tǒng)水電站出身的，大家對薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)實際運營的復雜性、艱巨性估計不足，對快速擴張帶來的管理問題、資金需求等估計不足，快速的發(fā)展擴張導致漢能的內(nèi)部管理、文化融合等方面跟不上，無法滿足漢能高速發(fā)展的要求。
光伏產(chǎn)業(yè)的興起讓中國搭上了能源革新的快車，漢能是這一歷史機遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發(fā)電既是資本密集型產(chǎn)業(yè)，又是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，目前在全球處于領(lǐng)先地位。
領(lǐng)跑固然令人欣慰，但缺點就是沒有任何經(jīng)驗和模式可以借鑒，完全得靠自己摸索。從2009年至今，漢能已經(jīng)投進去幾百億了，遠遠超過了金安橋水電站建設(shè)的投資，其中相當一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。
在這樣的投入之下，一方面，企業(yè)獲得了超常規(guī)的高速發(fā)展，規(guī)模迅速擴大;但另一方面，也使戰(zhàn)線拉得太長，攤子過大，再加上歐盟對中國光伏的反傾銷阻擊、國內(nèi)光伏市場正處在優(yōu)化調(diào)整期，給我們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
2、市場經(jīng)營意識薄弱，過度強調(diào)了規(guī)模投資作用
市場經(jīng)營意識薄弱，過度強調(diào)了規(guī)模投資作用，忽視了市場營銷能力建設(shè)。
漢能靠水電起家，業(yè)務(wù)模式是B2B模式，水電站建好了，等著賣電收錢就行了，從來沒擔心過市場?，F(xiàn)在做薄膜太陽能產(chǎn)品，情況就大不相同了。
薄膜發(fā)電面向的市場更加廣闊，擁有更加靈活多樣的市場應(yīng)用方式，客戶和最終的用戶是我們服務(wù)的主體和核心，沒有他們的認可，我們就不會有效益，也就不會有持續(xù)發(fā)展的動力。
所以，我們必須轉(zhuǎn)型為真正以客戶和用戶導向的公司?，F(xiàn)在，我經(jīng)常會問到一個問題：“能賣得出去嗎?”如果得不到肯定的回答，我們就停一停、緩一緩，不能盲目冒進。
3、漢能管理架構(gòu)復雜，“大企業(yè)病”嚴重。
漢能過去有七個子集團，各管一攤，條塊分割，橫豎交叉，層級很多，審批和決策流程冗長，決策速度太慢，無法對市場狀況做出快速、有效的反應(yīng)，組織龐大， 研、產(chǎn)、供、銷割裂，資源和管理沒有有效地進行整合，自然也沒人對整體結(jié)果負責，也自然會人浮于事，呈現(xiàn)出效率低下、浪費嚴重的“大企業(yè)病”。
沒有一套科學完善、高效運營的管理機制，怎么行呢?!
漢能不缺人才，人人是人才，這幾年公司也招聘了大量人才，公司給了優(yōu)厚的待遇，關(guān)鍵問題是：怎樣才能最大限度地發(fā)揮他們的作用?
這些來自五湖四海的人才本來文化背景各異，融合在一起需要時間，更需要形成統(tǒng)一的文化價值觀。
同時，我們一些關(guān)鍵崗位也缺乏足夠的專業(yè)人才，尤其是各領(lǐng)域有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的綜合專業(yè)管理人才。我不反對“任人唯親”，企業(yè)必須要用忠誠的人，但“親”的人也要結(jié)合能力和經(jīng)驗來使用，“任人唯親”要與“唯才適用”相結(jié)合。
我們做水電時，低調(diào)務(wù)實、自我封閉的風格有助于公司發(fā)展。但是，當進入全產(chǎn)業(yè)鏈、多環(huán)節(jié)布局、以客戶為導向的薄膜發(fā)電領(lǐng)域，這種自我封閉的風格已經(jīng)完全不合時宜了。
薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈條長，每個環(huán)節(jié)都擁有巨大的市場空間，同時也有著較大的市場拓展難度。僅僅靠漢能一家企業(yè)，再大的實力也很難把產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都做到 位。而漢能一直都是自己埋頭苦干，專注于技術(shù)并購、技術(shù)研發(fā)，裝備制造業(yè)，都是自己做，很少進行同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā);所采取的融資模式也沒有很好地 利用社會資源。
漢能以后怎么辦？
漢能經(jīng)過不斷的探索以及“試錯”，現(xiàn)在的戰(zhàn)略定位更加清晰，目前的戰(zhàn)略定位是：以傳統(tǒng)清潔能源為基礎(chǔ)，堅持薄膜發(fā)電發(fā)展方向，以移動能源開創(chuàng)人類能源利用新時代。
具體說，是以核心薄膜發(fā)電技術(shù)，實施“移動能源+”戰(zhàn)略落地實現(xiàn)，通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他相關(guān)行業(yè)的合作，為各行業(yè)提供差異化和獨有的“薄膜芯”解決方案，引領(lǐng)全球太陽能薄膜發(fā)電技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)用發(fā)展。
漢能的“移動能源+”戰(zhàn)略正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”的基本理念的具體體現(xiàn)，其核心是產(chǎn)品的用戶極致體驗、迭代創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)、生態(tài)化、社會化、跨界等新思維。
例如，漢能根據(jù)薄膜太陽能電池芯片輕便、可折疊、易附加等特點，以該芯片作為技術(shù)基礎(chǔ)提供開放性平臺，讓眾多其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商借助“薄膜芯”獲取了產(chǎn)品在功能上和應(yīng)用上的增值空間，從而帶動其他產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。
2、業(yè)務(wù)運營策略聚焦調(diào)整。
漢能的業(yè)務(wù)將更加聚焦。漢能將加快全球領(lǐng)先的CIGS技術(shù)和砷化鎵技術(shù)的國產(chǎn)化以及在市場上的廣泛應(yīng)用;在大力發(fā)展經(jīng)銷商，推動戶用發(fā)電系統(tǒng)和分布式發(fā) 電的同時，我們將全力以赴開發(fā)民用新產(chǎn)品，通過“產(chǎn)業(yè)+”模式，與其他行業(yè)開展全方位合作，構(gòu)建一個開放的創(chuàng)新應(yīng)用開發(fā)平臺，加快開發(fā)新產(chǎn)品，培育新業(yè) 務(wù)。
例如：全動力太陽能汽車和無人飛機等。未來一兩年，漢能會推出一批市場應(yīng)用潛力巨大的新產(chǎn)品，“移動能源+”產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用指日可待。
3、實施快速響應(yīng)市場的組織變革。
為構(gòu)建面向市場的生態(tài)組織，建立快速響應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和工作機制，漢能近期對組織結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整，包括：人員精簡、組織優(yōu)化、流程再造等，其目標是把漢能轉(zhuǎn)變成為以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以市場和客戶為導向的技術(shù)型、服務(wù)型、平臺型公司。
具體做法是：對漢能原有的上、中、下游分割的組織模式進行深度調(diào)整變革，打破公司內(nèi)部壁壘，成立了移動能源、柔性工業(yè)應(yīng)用、柔性民用、分布式能源、漢能 裝備五個新的事業(yè)群和產(chǎn)品孵化中心，精簡合并后臺管理部門，持續(xù)優(yōu)化公司的部門結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，建立合理的人才結(jié)構(gòu)和人才梯隊，并在內(nèi)部引入競爭上崗機 制。通過簡政放權(quán)、強化責任共同體意識，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織的高效協(xié)同。
4、建立開放、透明的合作機制，做到“四個開放”。
一是股權(quán)開放。漢能要開放股權(quán)，引入戰(zhàn)略投資者，讓更多的社會資本參與薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)，而不是一股獨大。
二是資源開放。漢能將與其他各個行業(yè)聯(lián)合開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)、資源、人才、渠道共享，將薄膜發(fā)電產(chǎn)品應(yīng)用迅速擴張到各個領(lǐng)域，充分體現(xiàn)漢能“產(chǎn)品+”的應(yīng)用理念。
三是技術(shù)開放。加強與太陽能領(lǐng)域其他技術(shù)的整合與合作，專注于技術(shù)橋梁架通，參與開放標準制定，創(chuàng)建健康活躍的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。
