“漢能要開放股權(quán)，引入戰(zhàn)略投資者，讓更多的社會資本參與薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)，而不是一股獨大。通過‘產(chǎn)業(yè)+’模式，與其他行業(yè)開展全方位合作，構(gòu)建一個開放的創(chuàng)新應(yīng)用開發(fā)平臺。”
漢能控股集團主席李河君在9月29日公司司慶紀(jì)念日上發(fā)表內(nèi)部講話中提到上述計劃，并對漢能股災(zāi)、公司關(guān)聯(lián)交易、上市公司被停牌等焦點問題作出回應(yīng)。
這是5月20日漢能薄膜發(fā)電股價暴跌以來，李河君第二次對股災(zāi)進行回應(yīng)，講話長達1個小時。騰訊財經(jīng)從接近漢能人士獲悉，“上次股災(zāi)后內(nèi)部開過一次大會，李總講了十幾分鐘，那次還是挺短暫的，主要是說漢能沒問題。”
漢能從封閉走向開放
在這次內(nèi)部會議中，李河君重點提到了漢能的轉(zhuǎn)型，要進行“四個開放”，即股權(quán)開放、資源開放、技術(shù)開發(fā)和渠道開發(fā)。
股權(quán)開放中，李河君稱，“引入戰(zhàn)略投資者，讓更多的社會資本參與薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)，而不是一股獨大。”騰訊財經(jīng)此前調(diào)查，李河君本人在漢能控股集團占股90%以上。
渠道開放中，漢能宣布采用經(jīng)銷商加盟合作的方式，與經(jīng)銷商共建銷售渠道，實現(xiàn)利益共享，同時與第三方銷售平臺合作，比如天貓和京東。
事實上，漢能直銷轉(zhuǎn)經(jīng)銷的模式早在今年5月落地。上月底，漢能發(fā)布的中期財報中顯示，“根據(jù)最新銷售數(shù)據(jù)，網(wǎng)上商城及門店銷售情況均未如理想，未來選擇關(guān)閉一些門店。”為此，漢能宣布裁員2000名員工。
在資源開放中，漢能將與其他各個行業(yè)聯(lián)合開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)、資源、人才、渠道共享。“通過“產(chǎn)業(yè)+”模式，與其他行業(yè)開展全方位合作，構(gòu)建一個開放的創(chuàng)新應(yīng)用開發(fā)平臺，加快開發(fā)新產(chǎn)品。”李河君稱。
這一戰(zhàn)略早在今年4月已經(jīng)提出，其時，漢能集團舉行移動能源解決方案發(fā)布會，提出“移動能源+傳統(tǒng)行業(yè)”的模式，推出太陽能用電餐車、觀光車、房車、環(huán)保游艇。
首度解釋漢能所涉的關(guān)聯(lián)交易
在指出漢能下一步轉(zhuǎn)型的同時 ，李河君還回應(yīng)了備受媒體關(guān)注的“關(guān)聯(lián)交易”問題。
李河君首次承認(rèn)了漢能涉嫌關(guān)聯(lián)交易的行為。但他解釋稱，這是一個歷史遺留問題。最初控股集團是上市公司的客戶，采購上市公司生產(chǎn)線，并不是上市公司股 東，不參與上市公司決策，只是有權(quán)認(rèn)購上市公司股票。一年后，漢能控股集團才成為大股東。雙方一開始的業(yè)務(wù)往來就是公平商業(yè)交易性質(zhì)，后來漢能控股集團完 成對上市公司的控股后，漢能控股集團和上市公司只是按照最初的業(yè)務(wù)模式繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)合作罷了。
根據(jù)財報，漢能薄膜自 2010年以來合計實現(xiàn)營收148億港元，幾乎全部是向母公司漢能控股銷售設(shè)備所得。在整個2013財年，漢能控股及其附屬公司是漢能薄膜唯一的客戶?？?以這么說，作為上市公司的漢能薄膜做的事情就是把產(chǎn)品賣給母公司，產(chǎn)品的毛利率還特別高，達到80%以上。
李河君稱，上市公司的關(guān)聯(lián)交易都是合法合規(guī)、公開透明的，“這幾年的所有關(guān)聯(lián)交易，漢能都嚴(yán)格遵守了相關(guān)規(guī)則，每一項關(guān)聯(lián)交易都及時進行了公告，上報了證監(jiān)會或交易所，小股東都投票通過;同時，4年多來，監(jiān)管部門從未對此提出過反對。”
5月20日，漢能香港上市公司的股票市值暴跌。股價在半小時內(nèi)從7港元跌到3.91港元，跌幅高達47%，創(chuàng)造了當(dāng)時滬港通股票的最大單日跌幅。
李河君否認(rèn)了自己做空漢能的傳聞，“不管漢能的股價是上漲還是下跌，控股集團作為大股東，都沒有套現(xiàn)一分錢，高管沒有減持一分錢，更沒有進行內(nèi)幕交易，沒有掏空上市公司。”
反思漢能“欲速則不達”
李河君對目前漢能的現(xiàn)狀也進行了反思。
“雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達，拔苗助長早晚會出問題。”李河君稱。
傳統(tǒng)水電站起家的李河君坦誠自身低估了光伏產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)，“我們多數(shù)高管都是傳統(tǒng)水電站出身的，大家對薄膜發(fā)電產(chǎn)業(yè)實際運營的復(fù)雜性、艱巨性估計不足，對 快速擴張帶來的管理問題、資金需求等估計不足，快速的發(fā)展擴張導(dǎo)致漢能的內(nèi)部管理、文化融合等方面跟不上，無法滿足漢能高速發(fā)展的要求。”
同時，過度強調(diào)規(guī)模投資作用，忽視市場營銷能力;管理架構(gòu)復(fù)雜，“大企業(yè)病嚴(yán)重”;關(guān)鍵崗位缺乏專業(yè)人才;開發(fā)度不夠，缺乏同業(yè)價值鏈的整合合作開發(fā)等問題，也是李河君反思的問題所在。
