白電領(lǐng)域三大巨頭交上成績單后，美的的亮眼表現(xiàn)引起了行業(yè)熱議。對于美的來說，此次漂亮的成績單在一定程度上是其2010年開始的，從體制上轉(zhuǎn)變所帶來的成效。在華麗的答卷背后，美的正在互聯(lián)網(wǎng)大潮下進行著新一輪改革。雖然體制方面的改革已初見成效，但面對技術(shù)積累、智能化等新戰(zhàn)略時，美的仍需要應對不小的挑戰(zhàn)。

人員調(diào)整初見成效

業(yè)界普遍認為，隨著三大白電巨頭發(fā)布半年報后，三家企業(yè)在未來發(fā)展上已開始出現(xiàn)分化。不過，今年上半年美的集團總營收825.09億元，同比增長6.7%的數(shù)據(jù)，的確要好過格力電器(營收501.11億元，同比下滑13.4%)和青島海爾(總營收419.2億元，同比下滑10.81%)。美的的戰(zhàn)略調(diào)整，已顯出成效。

美的是三巨頭中唯一一家營收和凈利潤都增長的企業(yè)。另外兩家在出現(xiàn)營收負增長、利潤微增長時，均給出了類似“市場狀況不好、產(chǎn)品價格下降”的解釋，把市場營收的負增長更多歸結(jié)于外界因素。

據(jù)了解，美的于2010年正式開始對組織架構(gòu)進行調(diào)整，方洪波也在此時正式成為美的當家人。方洪波的加入，宣告著曾經(jīng)為家族企業(yè)的美的集團，開始由職業(yè)經(jīng)理人操盤。隨著美的創(chuàng)始人退出管理層，以及美的集團資產(chǎn)整個打包注冊成上市公司，這些都成為美的改革的基礎。在改革過程中，美的創(chuàng)始人也給予了方洪波非常大的信任。

對于美的內(nèi)部在組織架構(gòu)上的改造，方洪波直接用“雞飛狗跳”形容。據(jù)方洪波介紹，美的集團以前有很多事業(yè)部，現(xiàn)在均打成一個平面，中間是產(chǎn)品和用戶，所有人圍繞這個中心轉(zhuǎn)。

在中怡康白電事業(yè)部研究經(jīng)理王宏吉看來，人員架構(gòu)的調(diào)整，是美的轉(zhuǎn)型最成功的一點。在其看來，現(xiàn)在中國家電行業(yè)中仍有不少企業(yè)背后有國有大股東的身影。家電作為競爭充分的行業(yè)，需要企業(yè)進行快速反應，目前民營企業(yè)更善于做類似的事情。美的作為曾經(jīng)的家族企業(yè)，當時面臨的最大困境，就是到底將企業(yè)傳給家族里的人還是職業(yè)經(jīng)理人。對于很多家族企業(yè)來說，面臨這個問題，如果選擇不好，整個企業(yè)就會面臨很嚴峻的問題。

對于美的半年報比較亮眼的成績，方洪波近日也表示，美的的轉(zhuǎn)型成果目前已從一些具體指標中可以看到。首先財務上面可以看到很大的利潤變化，資產(chǎn)變輕，人員減少，現(xiàn)金流充足。對于美的最根本的戰(zhàn)略調(diào)整，方洪波也認為是組織結(jié)構(gòu)的改造。如何實現(xiàn)扁平化，如何實現(xiàn)以用戶為導向，如何實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)、團隊結(jié)構(gòu)改造。幾十年工業(yè)時代影響下的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在要換血優(yōu)化改造，還有很長一段路。

大幅裁員下的氣象

作為美的領(lǐng)袖，一直低調(diào)示人的方洪波，卻在近段時間不斷高調(diào)向人們宣講著美的的發(fā)展策略。美的的成績單與方洪波的反差，也讓業(yè)界將目光聚焦在方洪波作為領(lǐng)袖的種種思考上。

對于美的利潤增長的原因，方洪波特別強調(diào)裁員不是主要因素。據(jù)了解，美的幾年內(nèi)裁員將近一半，但方洪波不想將此舉作為拉高美的利潤的主因。方洪波稱，上半年支出中有60多億元支付給員工，占非常大的比例，中高層收入也與美國接軌?？梢砸姷剑赖牡挠⒉皇且揽靠刂迫斯こ杀?，而是提高產(chǎn)品的核心競爭力，把產(chǎn)品單價、結(jié)構(gòu)做得更好。成本優(yōu)勢要發(fā)揮出來，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，讓所有交易更有效率。

不過，美的的大幅裁員，也成為美的近幾年改革中最顯著的標示。據(jù)系，2011年前，美的的渠道非常膨脹，面對不斷尋求突破量的目標，每個分公司都會有上百號人。之所以有大量業(yè)務員、管理人員，也是因為當時美的需要更好地與經(jīng)銷商打交道。不過，人員如此膨脹的結(jié)果，帶來的問題自然是營銷成本大幅增加。面對這個問題，2012～2013年間，美的開始大幅精簡業(yè)務人員。不過，面對當時大幅度的裁員，美的在營銷渠道上便發(fā)生一些動蕩。當時很多經(jīng)銷商看到美的如此大規(guī)模地裁員，都以為美的企業(yè)自身出現(xiàn)了問題，一部分經(jīng)銷商便不再做美的的產(chǎn)品銷售，甚至直接轉(zhuǎn)投到競爭對手處。所以，當2013年美的整個戰(zhàn)略調(diào)整到位之后，便將逐步修復銷售網(wǎng)絡立為主要課題，隨著調(diào)整一部分經(jīng)銷商也重回美的。銷售渠道得到修復，產(chǎn)品的出貨能力自然也會變強。

家電行業(yè)資深觀察人士劉步塵認為，美的四年以來人員發(fā)生了很大變化，其中一個就是數(shù)量大大精簡。減掉9萬多人企業(yè)成本勢必會大幅減少。不過，人員減少并不代表勞動能力下降，今年美的在整個制造工藝引入機器人生態(tài)，機器人生產(chǎn)替代工人生產(chǎn)會降低企業(yè)人力成本，提高工廠的生產(chǎn)效率。當生產(chǎn)效率提高，人力成本下降之后，自然會支持盈利能力，所以從財務表現(xiàn)上來看盈利能力增強了，對此，機器人替代對于美的盈利能力的提高也是很重要的因素。

還不是“技術(shù)派”

去年年底，美的一支新廣告亮相，廣告中一名工程師全面向觀眾介紹美的的技術(shù)。這支廣告被看成是美的將精力往產(chǎn)品技術(shù)方面轉(zhuǎn)變的象征。在王宏吉看來，美的以前的廣告多以請鞏俐等名人為形象代言人。從去年開始，美的在廣告方面的策略就有了思路上的轉(zhuǎn)化，這從一定程度上可以看到美的內(nèi)部的變化。美的開始更想重點突出產(chǎn)品技術(shù)，不再像以前“狂轟亂炸式”的廣告宣傳。這樣的結(jié)果是消費者開始把美的的產(chǎn)品和技術(shù)聯(lián)系起來。不過王宏吉認為，美的畢竟此前將精力主要放在了組織架構(gòu)調(diào)整，技術(shù)方面不是一兩年就能呈現(xiàn)效果的。

方洪波對于美的的技術(shù)方面表示，美的最核心的競爭力，是所有產(chǎn)品的研發(fā)在家電企業(yè)中做的是最垂直和深入的。比如壓縮機、電機都是亞太地區(qū)，甚至全世界最大的，很大的投入布局。美的不把精力放在智能連接上，而是放在智能內(nèi)容上面，家用機器人包含了很多人工智能的內(nèi)容，這些技術(shù)都是美的能掌握的。

劉步塵表示，2011年以來，美的產(chǎn)品發(fā)生了很大變化，很多人說美的產(chǎn)品不行都是三四年前的印象。2011年下半年，美的啟動了為期兩年的戰(zhàn)略調(diào)整，這種戰(zhàn)略調(diào)整確定了美的新的發(fā)展方向，即精品戰(zhàn)略。過去美的產(chǎn)品為實現(xiàn)更大的銷售量，采取的是人海戰(zhàn)術(shù)。美的曾認為，不管產(chǎn)品賣得好不好，大量型號推向市場總會有賣得好的產(chǎn)品。這樣雖然最后量整體看起來上去了，但有大量產(chǎn)品銷售情況不理想。而且雖然產(chǎn)品型號豐富，但部分產(chǎn)品甚至不盈利。雖然這些產(chǎn)品對集團營收增量做出了一定貢獻，但利潤上是沒貢獻的。所以，美的開始對此做減法，把質(zhì)量不好或銷售好但不盈利的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)砍掉，只保留銷量大、利潤好的產(chǎn)品，也就是對產(chǎn)品經(jīng)營進行了優(yōu)化。

在產(chǎn)品方面方洪波也介紹，今年底或明年，美的會推出帶有智能內(nèi)容的家電，不是通過WiFi連接。比如會推出一款空調(diào)，直接用語音控制開、關(guān)溫度，美的有一個很強大的團隊，掌握核心技術(shù)。

對此王宏吉表示，如果想在技術(shù)方面做領(lǐng)導者，最重要的是行業(yè)技術(shù)標準的制定是否以這家企業(yè)的標準作為標準。如果想成為技術(shù)領(lǐng)導者但別人不以你的標準為標準時，技術(shù)再好也不能稱為領(lǐng)導者。美的現(xiàn)在開始做技術(shù)方面的工作，和消費者溝通時也偏向于技術(shù)，至少可以說明美的正在走向一個正確的方向。

學步海爾？

業(yè)界看來，包括企業(yè)資源，美的此前將更多費用投向了營銷，現(xiàn)在則在技術(shù)積累上投得比較多。但王宏吉看來，技術(shù)畢竟是長期工程，所以后續(xù)產(chǎn)品或會顯出效果。

美的的改革目前仍在繼續(xù)。據(jù)了解，美的從今年開始，對所有采購來的原材料，開始進行篩選，以前美的屬于采購多少就用多少，但現(xiàn)在在生產(chǎn)之前是要經(jīng)過原料的過濾。這是因為美的之前的供應鏈中有很多是美的家族人員所掌握。

在一位業(yè)界人士看來，目前美的發(fā)展中還存在著一些相對模糊的地帶。比如在智能家居方面，雖然與小米深入合作推出智能空調(diào)系列頗受關(guān)注，但被不斷放大的這場合作的聲音，卻慢慢使美的本身的智能化策略變得模糊了。

此外，無論是加大對安得物流的投入，還是11億元建開放創(chuàng)新平臺，似乎都有海爾的身影。劉步塵對此表示，目前來看方洪波對于企業(yè)變革的理解，很多觀念是借鑒和吸收了海爾集團CEO張瑞敏對于現(xiàn)代公司的理解和認知。

劉步塵認為，這其實也正是方洪波聰明的地方。目前在家電市場的發(fā)展中，海爾更像是開荒者，負責在前面趟路，去感受前面是不是有地雷和懸崖。而海爾趟出來的經(jīng)驗，方洪波便會選擇性的拿來學習。如果將兩家進行對比，美的有一個值得借鑒的模板，就是海爾。海爾成功的模式美的就去吸收，不成功的自然就不會去做。這樣一來也讓美的在一些方面嘗試的風險變得很小。而海爾的風險自然相對就要大很多，因為海爾做的事情，有些連國外企業(yè)目前都沒有嘗試過。所以海爾的變革在某種程度上說，成了方洪波借鑒的模板。