如果有一天人類和機(jī)器開始協(xié)同工作、聯(lián)手創(chuàng)造工業(yè)奇跡，那么這個世界上至少有一家大公司已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備。
顧純元一般在早晨8點出門，一刻鐘后就到了位于北京東北區(qū)域的公司總部。他習(xí)慣在大多數(shù)員工還沒有來的時候就坐下，可以比較安靜地想想今天需要做什么。這里在20世紀(jì)50年代初曾經(jīng)是蘇聯(lián)援建、東德負(fù)責(zé)設(shè)計建造的工業(yè)區(qū)，現(xiàn)在改建后帶有輕松的國際化色彩，卻又鬧中取靜。“亞洲的早晨是很好的，沒有外部干擾。”說起自己的生活作息，顧純元依然帶有技術(shù)派CEO的平靜和邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。“因為，電話會議一般是在下午或晚上。”11年前他從瑞典回到中國。一年半前，這位工業(yè)自動化和工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域的專家開始接任ABB集團(tuán)中國區(qū)總裁。
和他的平靜形成反差的是ABB公司上下游行業(yè)的暗流涌動。一方面，公司受到上游帶有周期性行業(yè)用戶的拖累，比如煉鋼、水泥、采礦等產(chǎn)能過剩的企業(yè);另一方面，油價下跌并沒有為這家制造業(yè)巨頭帶來利好—作為盤踞在行業(yè)中上游的公司，在他們更上游的石油化工企業(yè)用戶因為經(jīng)營壓力而將大量投資延后，對他們產(chǎn)生了短期影響。
和通用電氣等大公司最近的行事方式類似，ABB為了在這樣的大環(huán)境當(dāng)中保持競爭力，必須回到自己所擅長的核心業(yè)務(wù)。這些年，ABB董事會一直在重新審視自己在未來市場上的定位。和其它進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大公司不同，他們的結(jié)論是：繼續(xù)專注電力和自動化。從總量上看，這家公司已經(jīng)具有400億美元的年營收，而且ABB在該市場中已經(jīng)是一線品牌，沒有必要把一家經(jīng)營得很好的“百年老店”推倒重建;從增量上看，顧純元認(rèn)為未來五到十年，無論是發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，在電力和自動化這兩方面的需求會高于GDP的增速—用最簡單的話說：這是一個足夠有利可圖、并且高度可持續(xù)的生意。
如果用分析人的方法去分析一家公司，ABB身上同時具有北歐人和西歐人的基因。相對于很多“條件反射型思維”的公司，ABB更像是一家具有“系統(tǒng)性思維”的公司。他們總是在系統(tǒng)性地思考未來的走向，提前做出各種必要的準(zhǔn)備，甚至包括其他人眼中過于超前的創(chuàng)新。比如，對于顧純元來說，他認(rèn)為自己最大的挑戰(zhàn)就是能否“快速、徹底地”開發(fā)出適合于中國未來三五年變化的產(chǎn)品。
每家成功的百年大公司背后都有著促使他們成功的“性格”，并把這種優(yōu)點賦予它的管理者。為了追溯這種性格的存在，我們可以回到顧純元加入ABB公司的1989年。那一年，柏林墻被推倒，東歐成為了那個時代的“不確定因素”。與今天帶來麻煩的“黑天鵝事件”不同，這是一個讓所有人都可以獲得商業(yè)利益的突變：那時，僅僅東德、匈牙利和捷克斯洛伐克的國民生產(chǎn)總值加起來就可以超過中國;更加重要的是這三個國家有著大量受過良好訓(xùn)練、卻只有西方勞動力四分之一成本的工人。當(dāng)這樣一批優(yōu)質(zhì)的勞動力一夜之間因為政治封禁的解除而突然出現(xiàn)在發(fā)達(dá)工業(yè)中心附近時，大公司CEO們不約而同的選擇就是：爭奪他們，占為己有。
《財富》雜志當(dāng)年的一篇報道提到過一個有趣的假設(shè)：大眾公司沃爾夫斯堡總部距離東西德邊境僅有5英里，如果邊境線的另一頭允許他們?nèi)ズ腺Y建廠，可以讓他們立刻雇傭到大量高素質(zhì)的、說同一種語言、卻只有不到3美元時薪的工人，那么他們?yōu)槭裁催€要把資本輸出到別的地方?事實上，還沒有等到德國自己的大型工業(yè)企業(yè)有所反應(yīng)，美國人就已經(jīng)有了預(yù)見：在1989年，杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣在歐洲進(jìn)行了一項此前蓄謀已久的重要收購—從匈牙利改革派政府手中買下了出口量很大的國企—通斯拉姆照明公司，幫助美國工業(yè)企業(yè)一舉打入此前被西門子和飛利浦獨霸的歐洲市場。
而此時的ABB卻和所有人目光錯開，反過來買下了一家美國公司—Cincinnati Milacron的機(jī)器人業(yè)務(wù)。在所有公司都在條件反射地爭奪“高質(zhì)低價”的東歐工人時，ABB卻在地球的另一頭推進(jìn)“替代工人”的機(jī)器人業(yè)務(wù)。通過這次收購，ABB把點焊變成為自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，此后為ABB機(jī)器人在美國汽車工業(yè)中得到廣泛應(yīng)用奠定了堅實的基礎(chǔ)。
“很多大型企業(yè)為什么會突然倒掉，一個是沒有跟上市場的變化，另一個可能是沒有跟上技術(shù)的變化。”顧純元指出。“最先發(fā)明第一代智能手機(jī)的愛立信公司，卻因為貴了50馬克，而槍斃了這個項目。”ABB公司當(dāng)時那種特立獨行的戰(zhàn)略在今天得到了印證。讓我們來看看兩種用電的、被大眾認(rèn)為很性感的產(chǎn)品：特斯拉電動車和iPhone手機(jī)。關(guān)于前者，在《國家地理》拍攝的記錄片《偉大的工廠》中，觀眾們看到了穆斯克是如何用工業(yè)機(jī)器人打造了一條高度自動化的、幾乎看不到人的電動汽車組裝流水線。最近，富士康昆山工廠23年來首次向媒體開放了它的保密車間。據(jù)報道，隨著自動化技術(shù)的應(yīng)用，昆山廠區(qū)的工人從2013年的11萬人縮減到了現(xiàn)在的不足6萬人;在其中的一個生產(chǎn)流程當(dāng)中，15臺設(shè)備加上3名工人，一天就可以生產(chǎn)130萬件中間產(chǎn)品。也許未來，我們手中的iPhone雖然在中國組裝，卻不是由中國“人”生產(chǎn)的。
在國家層面上，日本一直是工業(yè)自動化的瘋狂擁躉。一方面他們不愿意讓女性加入勞動力，另一方面他們卻經(jīng)受著老齡化社會的壓力。所以，自動化成了勞動力短缺的日本的出路之一。對于中國來說，邏輯略有不同：在產(chǎn)業(yè)升級的過程當(dāng)中，國家也不希望看到制造業(yè)優(yōu)勢迅速外流，但是低端勞動力的短缺已經(jīng)是不爭的事實;另一方面，轉(zhuǎn)型的勢能尚未形成。在這樣一個中間階段，讓高端工業(yè)機(jī)器人參與制造,可以同時解決勞動力短缺和向高端制造業(yè)進(jìn)化的難題。
所以，這自然成為了一個國家和一家公司之間的默契。2005年，集團(tuán)決定把機(jī)器人總部搬到上海。雖然ABB是擅長持續(xù)降低制造業(yè)邊際成本的跨國公司之一，但是顧純元斷然否定了總部的遷移是出于成本的考慮，而是為了更好地“洞察未來的客戶需求。”在他的回憶中，ABB國外的研發(fā)團(tuán)隊和產(chǎn)品經(jīng)理最初覺得沒有必要為中國開發(fā)小型機(jī)器人，因為當(dāng)時最先進(jìn)的是汽車工業(yè)等采用的大型機(jī)器人。顧純元和他的本地團(tuán)隊斷定這是未來的機(jī)會，于是帶著總部的人去南方實地觀察。到了深圳、珠海等地，總部的人發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)已經(jīng)購買了ABB的大型工業(yè)機(jī)器人，但是在做小型電子業(yè)方面的業(yè)務(wù)。“這就是殺雞用牛刀，小批量采用可以理解，大批量做就是不合理、要被淘汰的。”說到這里，他此前平靜的聲音大了許多。
從那個時候開始，他和團(tuán)隊做了測算，認(rèn)定中國未來的工資增長會迫使大的制造業(yè)企業(yè)采用裝配線上的創(chuàng)新。同時他們開始了8年的持續(xù)研發(fā)。最近，ABB公司推出了最新一代的“人機(jī)協(xié)同機(jī)器人”。顧純元舉了一個簡單的例子：此前，一條流水線上的4名工人中的一名被機(jī)器替代了，其他人也要出局;現(xiàn)在，工廠放一臺機(jī)器人在流水線上，其他3個人還可以繼續(xù)和機(jī)器人一起干活兒。
其實，這種未來人和機(jī)器共處一室勞動的場景已經(jīng)成為了很多人的研究對象。最近，《時代》周刊近距離接觸了人形機(jī)器人的研發(fā)，揭秘了這個領(lǐng)域最前沿的技術(shù)和挑戰(zhàn)，并且預(yù)言15年后我們就將和機(jī)器人生活、工作在一起。顧純元和
《時代》周刊提到的這種創(chuàng)想看似離我們很近，但事實上卻有很多想象不到的技術(shù)挑戰(zhàn)。比如我們從來不會去想“我的手在哪里”，因為即便閉上眼睛，我們也知道自己手的位置。但是，機(jī)器人卻不同，它們無法擁有觸感的時候，會對一同工作的人類產(chǎn)生傷害?！稌r代》周刊的記者親眼看見實驗室的研究人員用PVC管套上拳擊手套，在一定的安全距離外去操控一個“鋼鐵怪物”，因為它又笨又大力;即便是這樣，它還是在實驗過程中“一記反手”打翻了身邊的桌子，最后不得不被斷電、掛回到架子上。“我們的技術(shù)就是把大量的微處理傳感器整合起來，讓機(jī)器人可以感知到力和位置，保證身邊人的安全。”顧純元進(jìn)一步解釋道。
不久前在漢諾威的展覽上，德國總理默克爾向來訪的印度總理莫迪展示了ABB的新機(jī)器人YuMi(編注：英文“你和我”的諧音)。這類機(jī)器人過去用來焊接和舉重物，由于它們的力量大、速度快，所以必須用圍欄和工人隔離開。而現(xiàn)在的機(jī)器人借助傳感器和攝像頭可以在人類靠近的時候降低速度，甚至停止工作。這也是為什么ABB全球CEO史畢福在采訪中介紹說他們把這些價值4萬美元的機(jī)器從籠子里面解放出來了。
在同類機(jī)器人當(dāng)中，ABB的YuMi被設(shè)計成可以操作1.1磅的小物件;而另一家名為FANUC的日本公司的產(chǎn)品則可以拿起77磅重的物體。它們可以在盤子上壘盒子，移動流水線上的物品，甚至安裝螺絲等。它們都越來越像人類。不同的是，它們的價格只相當(dāng)于一名工人一兩年的工資。
更加重要的是，這類協(xié)同機(jī)器人的存在不會淘汰人類。準(zhǔn)確地說，它們在制造業(yè)的進(jìn)化過程中，給人類留出了向更高級形態(tài)進(jìn)步的時間。在中國目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，這類產(chǎn)品暗合了一個國家的勞動力升級的需要。不過，這類創(chuàng)新一旦誕生，還會有很多意想不到的優(yōu)勢，比如它們現(xiàn)在已經(jīng)開始為歐美國家創(chuàng)造制造業(yè)回流的機(jī)會。
“這個產(chǎn)品在中國成型和出廠，但是我們與國外的多個研發(fā)團(tuán)隊一起工作。”顧純元指出產(chǎn)品本身雖然來自于中國做小機(jī)器人的需求，但是作為綜合性的技術(shù)，需要很多跨國的團(tuán)隊協(xié)作。“但是，把中國的圖紙、中國的設(shè)計、測試標(biāo)準(zhǔn)等拿到國外的工廠去生產(chǎn)，這是一個根本性的變化。”此前，中國的研發(fā)團(tuán)隊和國外的團(tuán)隊學(xué)著做，以二次開發(fā)為主;但是現(xiàn)在本地推出的很多產(chǎn)品在ABB集團(tuán)內(nèi)部都是主流產(chǎn)品。
這些年來，和他的研究對象不同，顧純元不希望自己變得太機(jī)械。自從接手中國公司之后，他就告訴秘書，要給他留“氣口”，也就是要給他時間思考，而不是像有的CEO那樣把后面365天的每一分鐘都排滿。在這樣的一家百年公司，一方面要像瑞士鐘表那樣精準(zhǔn)，一方面要像哲學(xué)家那樣思考我們來自于哪里、到哪里去，這顯然是一個不算過分的要求。正因為他這個習(xí)慣，我們這次帶有未來感的對話提前了30分鐘開始。如果時光倒流，此時此地應(yīng)是午休完工人返回生產(chǎn)線的時候。但是這時，安靜的院子里見不到一個人影。
如何在擴(kuò)張中解決人力的挑戰(zhàn)?
當(dāng)年我們很多業(yè)務(wù)部門都經(jīng)歷過比較瘋狂的增長階段，我自己也經(jīng)歷過。2010年我接手機(jī)器人業(yè)務(wù)時招了500人，走了300人。我們是行業(yè)的領(lǐng)先者，也是被挖角最厲害的。今天，我們已經(jīng)適應(yīng)了這種大規(guī)模的招人。只要有一個比較合理的框架和流程，就不用太擔(dān)心這個問題。
用人的三個階段
ABB中國在用人上經(jīng)歷了三個階段。一開始是播種階段，找到一些有創(chuàng)業(yè)能力的人到一個新的地方去開疆辟土。到了第二代人，更多的是要建工廠，就像造房子一樣打基礎(chǔ)，建立流程。然后就是第三代，進(jìn)入一個持續(xù)改進(jìn)的成熟階段，關(guān)注怎樣提高效率。其實中國的企業(yè)很多處在第三階段。雖然一開始需要狼性的打拼文化，但是到了很高的一個階段，如果還是一群狼，那就有問題了。
如何讓錯誤的人離開?
我是一個很直的人。如果覺得團(tuán)隊的人員不合適，就不要等到最后。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，一般會面對兩種情況：下屬有能力，但是磨合不好;或者對方不合適當(dāng)前的職位。前者，你要開誠布公地和他交流，如果能夠互相認(rèn)可對方，那就朝著一個共同的方向去做;后者，應(yīng)該盡早地跟他溝通，讓他去做其他工作，甚至離開。否則你會把公司文化搞得很奇怪。有些事情沒有對錯，關(guān)鍵要有公開、透明的價值觀和方向。如果把文化營造好了，“直”與“不直”都是行得通的。
