作為最早“走出去”的中國品牌之一，TCL經(jīng)歷了短暫的低谷后終于開始收獲海外市場的“紅利”——2014年整體營收突破千億元，增長18.41%，海外市場的貢獻(xiàn)達(dá)47%;手機銷售量達(dá)到7340萬臺，其中近90%來自于海外市場，在拉美市場排名僅次于三星，在美國業(yè)務(wù)增長達(dá)到80%。
TCL在融入互聯(lián)網(wǎng)的同時，也在重新定義著自己，正向著“全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團”轉(zhuǎn)型。
創(chuàng)新面板 補足短板
站在華星光電10萬平方米的顯示面板生產(chǎn)車間——亞洲最大的單體廠房，一眼望不到邊，這里全過程采用智能化生產(chǎn)，所以也一眼望不到人。“華星離開CEO可以，但一刻也離不開智能信息系統(tǒng)。”在TCL集團總裁、深圳華星光電技術(shù)有限公司董事薄連明看來，華星光電已經(jīng)具備了“中國制造2025”的基本特征。
對于“中國制造2025”，每個企業(yè)都有不同的實現(xiàn)方式，TCL集團董事長李東生的答案是“智能生產(chǎn)+智能管理”，華星光電就是TCL的范本。
面板技術(shù)是把半導(dǎo)體技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、電子技術(shù)融合在一起的復(fù)雜技術(shù)。從白玻璃基板進(jìn)入生產(chǎn)線到形成產(chǎn)品，需要13.5天，中間要經(jīng)過金屬鍍膜、氣體沉積等多次物理反應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)過程。復(fù)雜的程序，人工無法實現(xiàn)，各工作機臺轉(zhuǎn)換都必須通過自動化連接。
與智能生產(chǎn)同樣重要的是智能管理。早晨7點30分，是華星光電定義的一天開始的時間。每天早晨，管理層都會開“戰(zhàn)情分析會”，9塊大屏幕實時顯示著過去24小時市場、銷售、庫存、品質(zhì)、新品開發(fā)等9個生產(chǎn)模塊的實時信息，高度集成的信息系統(tǒng)會幫助甚至代替管理層在很短時間內(nèi)完成決策。過去這樣的分析會至少需要2至3個小時，而且還不能保證決策準(zhǔn)確。
每次分析會都是一個從戰(zhàn)略到運營，再到績效的循環(huán)起始，這個循環(huán)周期越快，企業(yè)管理效率越高。“同行業(yè)的企業(yè)有的一個月循環(huán)一次，效率高些的半個月或者一周循環(huán)一次，華星光電是每天循環(huán)一次。”薄連明認(rèn)為，生產(chǎn)和管理效率的提高是其績效領(lǐng)先業(yè)界的主要原因。雖然進(jìn)入行業(yè)只有5年，但是目前華星光電已連續(xù)8個季度在營業(yè)利潤率、現(xiàn)金周期、產(chǎn)品良率等指標(biāo)上居全球第一。
華星光電成立之前，我國液晶面板的對外依賴度達(dá)到100%，是僅次于石油、芯片、鐵礦石的第四大單一進(jìn)口產(chǎn)品。“沒面子”的結(jié)果，就是日本、韓國等對我國大陸市場實施技術(shù)封鎖和價格壟斷。
韓國當(dāng)時的政策是，新一代面板生產(chǎn)出來半年后，才允許到中國市場銷售;臺灣地區(qū)也實行N-1策略，進(jìn)入大陸市場的須比最新產(chǎn)品晚一代。
2010年，TCL投資245億元建設(shè)華星光電8.5代液晶面板項目，成為當(dāng)時深圳建市以來規(guī)模最大的投資項目，也是我國首個自主建設(shè)的高世代液晶面板項目。隨著華星光電生產(chǎn)能力的提升，不僅改變了TCL的產(chǎn)業(yè)鏈格局，還帶動國內(nèi)面板自給率達(dá)到31%。華星光電也成為創(chuàng)新大戶，2014年，華星光電PCT專利申請量居中國企業(yè)第四名。2015年4月，其二期項目實現(xiàn)量產(chǎn)，26萬片的產(chǎn)能成為全球最大、盈利水平最高的8.5代線，華星光電高調(diào)進(jìn)入高端顯示屏供應(yīng)商的行列。
相信工業(yè)的力量
網(wǎng)絡(luò)電視、智能手機、智能手表、APP、視頻云服務(wù)……TCL在全面發(fā)力的同時，也在重新定義自己。“成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團”，TCL轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和戰(zhàn)略，代表了李東生對于制造業(yè)升級和互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。
去年，TCL對外發(fā)布“雙+”戰(zhàn)略，并與國際化一同構(gòu)成轉(zhuǎn)型升級的“雙輪驅(qū)動”。這意味著，TCL首次正式宣布商業(yè)模式開始朝互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。
“‘雙+’戰(zhàn)略加什么?第一個是智能+互聯(lián)網(wǎng)，把智能技術(shù)和寬帶互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算這些先進(jìn)的技術(shù)嵌入到產(chǎn)品中;第二個是產(chǎn)品+服務(wù)，原來只賣產(chǎn)品，現(xiàn)在還給用戶提供基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的服務(wù)，搭建開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺，用我的產(chǎn)品為用戶提供最好的體驗。”在互聯(lián)網(wǎng)思維下，李東生依然相信工業(yè)的力量。“兩個‘+’都要靠產(chǎn)品作支撐，互聯(lián)網(wǎng)才行得通。”作為帶有深厚制造業(yè)背景的企業(yè)，TCL轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其扎實的工業(yè)能力，李東生本人則是一位“實業(yè)派”的代表人物。
他深信，做智能電視，電視企業(yè)會比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有更多勝算，“因為電視技術(shù)需要非常深厚的工業(yè)能力的積淀，做產(chǎn)品不是那么簡單的。”
李東生同樣深信，智能電視未來會像智能手機一樣形成龐大的生態(tài)系統(tǒng)。在他看來，未來網(wǎng)購、醫(yī)療、教育等生活服務(wù)，都會在電視中實現(xiàn)，電視的體驗會優(yōu)于手機，而電視將被重新定義。
“中國市場很大，全球市場更大”
對國際化，TCL從邁出第一步起就沒再動搖，即使是一度被國際業(yè)務(wù)拖入困境時，仍堅信“走出去”才是機會。
10年前對阿爾卡特和湯姆遜全球采購業(yè)務(wù)的跨國并購，由于對技術(shù)換代的誤判，以及在業(yè)務(wù)重組和產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力下，集團出現(xiàn)財務(wù)危機。就在外界都在質(zhì)疑中國企業(yè)國際化是否必敗時，李東生將出現(xiàn)這種情況的原因歸結(jié)為“企業(yè)的能力與任務(wù)不匹配”。他說，“是我們自己有些事情沒做好，而不是國際化本身有問題。”
在海外業(yè)務(wù)遇困之后，TCL通過出售業(yè)務(wù)套現(xiàn)，收縮業(yè)務(wù)規(guī)模，確保資金鏈健康，但對研發(fā)投入保持了高比例，“如果核心能力沒有了，以后更加沒有機會，收縮業(yè)務(wù)不能把企業(yè)的未來砍掉。”兩年后，TCL實現(xiàn)盈利，摘掉了ST的帽子。
曾經(jīng)被認(rèn)為是“一著不慎，滿盤皆輸”的并購，經(jīng)過重整也體現(xiàn)出了價值。目前，TCL在80多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，并在全球擁有23個研發(fā)機構(gòu)和21個制造加工基地，75000名員工遍布亞洲、美洲、歐洲。
作為最早走出去的“中國制造”，家電領(lǐng)域經(jīng)歷了市場格局的重要變化。“日系制造曾經(jīng)一統(tǒng)天下，之后被韓系超越，現(xiàn)在中國企業(yè)即使不是最領(lǐng)先，也是朝著領(lǐng)先的方向去的。”TCL多媒體CEO郝義認(rèn)為，隨著技術(shù)更新迭代，正迎來基于互聯(lián)網(wǎng)的彩電產(chǎn)品和智能終端的變革，這一定是“中國制造”的機會。
