如尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中所述：“工業(yè)時代，它給我們帶來了機器化大生產(chǎn)的觀念——在任何一個特定的時間和地點，以統(tǒng)一、標準化的方式重復生產(chǎn)。而到了信息時代，因為互聯(lián)網(wǎng)，雖然仍顯現(xiàn)相同的經(jīng)濟規(guī)模，但時間、空間與經(jīng)濟的相關性減弱了。”
因此，傳統(tǒng)服裝大佬們開始緊張，擔心自己在互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進中被顛覆，大規(guī)模生產(chǎn)、鋪貨在流量紅利時代無所適從，他們渴望能順勢而為，融入互聯(lián)網(wǎng)的大潮中，于是，O2O概念一出，便得各種追捧，成為他們眼中的“諾亞方舟”。
摩根士丹利統(tǒng)計顯示，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)覆蓋5億人群，僅僅是二維碼掃描的動作，1年約11億次，相當于每秒35次，O2O正在讓消費者以頗具競爭力的價格實現(xiàn)購買，無論何時、何地，它在改變和重組商業(yè)價值鏈的標準，讓整個鏈條變得更高效、更低成本。
困難重重
2008年以后，因為宏觀環(huán)境的突變，一場庫存的浩劫沖擊著國內(nèi)諸多服裝企業(yè)，李寧等運動品牌因此元氣大傷，而時尚、休閑類服裝的日子也不好過。這時，很多有戰(zhàn)略思考的服裝企業(yè)開始將目光轉(zhuǎn)向淘寶，試圖利用電商平臺作為庫存的“下水道”。
結(jié)果到了2009年、2010年，電商渠道開始爆發(fā)，某著名服裝品牌在2010年秋天的一次大促，其品牌單日銷量突破百萬元，而當時全國線下所有渠道單日最高銷售才不到90萬元。2010年雙11大促，單日銷量超過1000萬元。那段時間，類似的“童話”，經(jīng)常在服裝業(yè)上演。
不過，這樣的喜悅沒有持續(xù)多久，問題接踵而至，服裝品牌的加盟商們、區(qū)域大經(jīng)銷商紛紛揭竿而起，反對服裝品牌電商，因為電商渠道的低價不斷挑戰(zhàn)著他們脆弱的神經(jīng)——消費者開始習慣等待過季后線上打折的產(chǎn)品，線下實體店淪為了大眾的“試衣間”。
如此一來，服裝品牌們變得越發(fā)被動，渠道越發(fā)混亂，價格戰(zhàn)不斷。像“以純”，不得不暫停自己的電商業(yè)務，另謀安撫良策，而“美邦”也不得不收斂自己在電商B2C的大張旗鼓……
到頭來，大家都迫切地需要一個更中庸的辦法，解決眼前遇到的問題，就在這時，移動互聯(lián)網(wǎng)大熱，O2O被提出來，它一頭連著性感的“線上”，一頭兼顧傳統(tǒng)的“線下”，沒有顛覆，沒有替代，充滿著“融合”的想象力。
數(shù)據(jù)通則O2O通
要真正實現(xiàn)O2O，須將品牌后端運營打通，讓數(shù)據(jù)自由流動到它應該到達的地方，否則，線上與線下還是彼此割裂，運作起來還是各種疼痛。O2O有幾個重要的“打通”——將平臺和商家和消費者之間打通通路;將產(chǎn)品通路打通;將品牌店鋪與店鋪打通;將會員體系打通;將消費者“錢包”打通。
其實，所謂平臺、商家、消費者之間的打通，是指商業(yè)平臺(如天貓、線下商場、購物中心)上的三方無縫溝通——什么樣的消費者買了什么，通過怎樣的路徑來購買，他(她)有怎樣的習性……
而所謂店鋪與店鋪的打通，則是讓所有店鋪能夠互通有無，互為依靠，方便調(diào)貨、補貨;所謂會員體系打通，消費者“錢包”打通，則是應運“粉絲經(jīng)濟”，線上線下全盤地掌握高凈值老客戶的消費行為，以便更好地黏住他們。
數(shù)據(jù)掘金
其實，構(gòu)建O2O型的企業(yè)價值鏈，意味著傳統(tǒng)服裝企業(yè)需對設計、生產(chǎn)、傳播、交易、支付、倉儲、配送、售后、反向回收等各個環(huán)節(jié)進行改造，最終實現(xiàn)鏈條的即時鏈接、高效運轉(zhuǎn)，并由此更好地黏住用戶，將他們經(jīng)營為自己的粉絲。
通過在實體店掃描衣架上的二維碼，消費者手機可以看到服裝的尺碼、顏色，并且可與品牌其他服飾搭配，看到虛擬穿搭效果，其背后，是系統(tǒng)對消費者的標簽化和分析，可以了解其偏愛冷色還是暖色;鐘情套裝還是混搭;喜歡清新簡約還是繁復華麗……
當后端獲得數(shù)據(jù)分析結(jié)果，便可反向提升供應鏈的敏捷性。一方面，運營者可以借此提前預判不同產(chǎn)品的銷量，為補貨、調(diào)貨的配送做好準備，控制好倉儲的深度、廣度，保持安全而不負累的庫存;另一方面，運營者還可以運用數(shù)據(jù)工具挖掘出目標客群的真實需求，快速協(xié)同——在設計環(huán)節(jié)做到因時應勢而變;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前備料，高效地柔性化生產(chǎn)，形成小批量、多批次的供給，避免物料浪費、庫存積壓。
就好比優(yōu)衣庫，在后端建立了數(shù)據(jù)化的“國民服飾”供應鏈體系，利用LBS和優(yōu)惠券的App，結(jié)合SEO推送、流量誘導，幾天內(nèi)吸引上百萬人到店消費，易如反掌。而Vero Moda可以歸納每個會員的消費特征，與店面貨品匹配，由最近店的銷售人員，與之溝通、推薦，預約試衣，形成深度的客戶黏性。而在這些過程中產(chǎn)生一系列新的數(shù)據(jù)，又可以繼續(xù)優(yōu)化供應鏈，構(gòu)建高黏度營銷，如此模式下，企業(yè)便進入馬太效應的正循環(huán)。
不難看出，對服裝業(yè)而言，O2O帶來的，是無數(shù)據(jù)不商業(yè)的未來圖景，也是適者生存的商業(yè)法則，而所有線上與線下的勾連、運作都是以數(shù)據(jù)為通用語言的模式、行為。
