《下一個倒掉的會不是華為》一書這樣評價任正非：中國歷來不缺政治家、企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家--在當(dāng)代中國，任正非算是一個。

任正非最近一次公開出現(xiàn)在世界級舞臺是在巴塞羅那舉辦的世界移動通信大會(MWC)上。華為在這次會展上表現(xiàn)的極為高調(diào)，高調(diào)到被用整個展會成了“華為及其他公司”來形容。公司高管們幾乎是傾巢出動，輪值CEO郭平說，為了這次展會，華為在預(yù)算上“上不封頂”。也就是在這個展會上，華為推出了筆記本產(chǎn)品Matebook，整個科技圈又炸裂了一次。而任正非，則繼續(xù)忙于跟業(yè)內(nèi)重量級人物交流，抽空還辦了一場小型懇談會。

年逾古稀的任正非，開場白夾雜了90年代流行歌曲和現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)熱詞：“爹還是那個爹，娘還是那個娘，轆轤、女人與狗都沒有變化，你怎么就突然成了富二代?!”就跟一直關(guān)注王健林的人早就知道他是麥霸一樣，如果你是任正非的“鐵粉”，你就會知道，一句話就能拉近距離感，是任正非的必備技能。早在2014年他首次公開接受媒體采訪時，第一句話就是“都說要揭開神秘面紗,其實揭開后一看,滿臉都是皺紋”。

對更多的人來說，任正非依然是個傳奇。父母都是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，大學(xué)畢業(yè)當(dāng)兵，復(fù)員后去了深圳南海石油后勤服務(wù)基地。44歲時因工作失誤被開除，又被離婚，集資兩萬一千元創(chuàng)辦華為，之后三十年的時間里，公司從兩間簡易房開始，孤注一擲搞研發(fā)，被美國思科起訴侵權(quán)，削足適履斥資十?dāng)?shù)億美元引進西方管理模式，拒絕上市不愿意被資本牽著鼻子走，成為世界知名電信解決方案供應(yīng)商之后轉(zhuǎn)型終端業(yè)務(wù)，剛剛發(fā)力三年的手機業(yè)務(wù)已經(jīng)在美國市場都能讓三星蘋果這些巨頭企業(yè)望而生畏。

華為公司的司機對任正非的評價非常直接：“這人太牛了!”任正非的牛不僅僅在于他帶領(lǐng)華為走向世界，更在于，跟同時代的企業(yè)家比起來，任正非有很多不一樣。比如說，他對員工的大方。與其他民企創(chuàng)始人動輒占股50%以上相比，任正非持股比例不到2%，其余98%的股權(quán)都是“虛擬受限股”，據(jù)說由全體員工持有。相比之下，在萬達商業(yè)地產(chǎn)上市時，王健林持有大連合興98%的股權(quán)，剩余的2%股權(quán)則給了王思聰。我們無意評價企業(yè)創(chuàng)始人對股權(quán)持有數(shù)量多寡有何意義，但把財富分給了與之奮斗的員工這一選擇確實讓任正非更容易留下人才。按照他自己的說法，華為一直就以三高著稱：高效率、高工資、高壓力。

對員工好不代表沒有威懾力。據(jù)華為員工回憶，任正非還是總裁是有一次號召全體員工學(xué)文化。結(jié)果中央研究部來的人不太多，任正非一怒之下說，全體中央研究部的人半年不漲工資，結(jié)果果真半年都不漲。任正非稱自己從賢不從眾，他認為自己是代表正確的，絕對不講民主的，那就是殺伐決斷我說了算。

高薪吸引來的員工被任正非“訓(xùn)練”出了狼性。2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。按照他的說法，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調(diào)了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。

任正非特別喜歡用動物做比喻來解釋華為精神，除了狼性文化，他還用蛇來比喻過引入西方流程化管理之后的華為：“華為實現(xiàn)流程化后,就像一條蛇,蛇頭不斷隨需求擺動,身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后,組織管理就能跟得上變化。流程化就是簡化管理,簡化服務(wù)與成本。”在談及與合作伙伴關(guān)系時，他又拿出了“黑寡婦”做比較，“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是“黑寡婦”(一種蜘蛛，這種蜘蛛的雌性會在交配后立即咬死配偶，因此民間為之取名為“黑寡婦”。)的做法?？慈A為過去的黑寡婦形象，多么的惡劣。”除此之外，有追趕精神的烏龜，養(yǎng)肥了就會被宰的豬等等都是任正非的動物哲學(xué)圈成員。

2011年，任正非正式在華為設(shè)立輪值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直軍輪流擔(dān)任首席執(zhí)行長一職，每六個月輪換一次。之后，任正非花了大量的時間來培養(yǎng)這三位輪值CEO。曾有人認為任正非此舉是為了縮小候選人范圍，最后從中選定任正非接班人的一種方法。但在任正非這里，華為運轉(zhuǎn)良好的輪值CEO制度，徹底解放了他，使他可以專注于思想、方向和戰(zhàn)略的思考。如今，他的第一任務(wù)就是保證華為的方向要正確。

按照任正非的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，如今的華為越來越多地出現(xiàn)在終端設(shè)備商戰(zhàn)的名單上，不僅在國內(nèi)經(jīng)常拿來與小米等做對比，在國際舞臺上的華為也成了蘋果三星等傳統(tǒng)智能手機大戶們越發(fā)不敢輕視的對手。在年初的年度講話中，任正非這樣規(guī)劃了華為的未來：“華為終端要在5年內(nèi)沖擊營業(yè)額1000億美元，如果這個目標能夠達成，僅華為終端，或就可以躋身財富500強前50名，這將是中國民營企業(yè)有史以來最大的成就。”在巴塞羅那，他又說，華為走到今天就是守住了常識，任何企業(yè)只要“對客戶宗教般的虔誠”，肯定有一天會脫穎而出。

在《下一個倒掉的會不是華為》一書這樣評價任正非：“中國歷來不缺政治家、企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家--在當(dāng)代中國，任正非算是一個。”