■本報記者 馬琳 北京報道
完善長春新項(xiàng)目的招投標(biāo)管理制度后，戴戈纓又匆匆趕往成都。整個9月，這位復(fù)地集團(tuán)成本管理中心總監(jiān)都忙于在集團(tuán)內(nèi)推行新的采購管理制度：從核算型成本管控模式轉(zhuǎn)向以目標(biāo)成本管控為主的前置式全成本管理模式。長春、成都兩地的項(xiàng)目成為變革試點(diǎn)，“好處在于實(shí)現(xiàn)各部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，成本控制點(diǎn)前移。”戴戈纓表示。
讓預(yù)算管理與合約采購統(tǒng)一起來
出于風(fēng)險控制等因素考慮，部分開發(fā)企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理和合約采購兩個相對獨(dú)立的部門來進(jìn)行運(yùn)營。但在戴戈纓看來，受核算成本管理思路的影響，這種做法容易使兩個部門無法形成有效聯(lián)動，在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面問題頻出。
“兩個部門有效聯(lián)動帶來的應(yīng)該是在目標(biāo)成本的要求下成本的降低和管理的簡便，但在實(shí)際過程中很難落地。”戴戈纓說，到了施工階段，會發(fā)現(xiàn)所有事情變得更復(fù)雜，包括核價、索賠、變更蔓延、糾偏等全部集中在了施工階段，沒有充分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本分解和限額控制的目的，此外，由于事前缺少系統(tǒng)的合約規(guī)劃，項(xiàng)目在工程采購計(jì)劃方面存在不足，導(dǎo)致后期合同范圍管理混亂，進(jìn)而造成成本增加。
目標(biāo)成本管理從制定、分解再到與施工階段出現(xiàn)脫節(jié)的根本原因在于，全成本管理鏈條中的合約規(guī)劃沒有起到承上啟下的作用，導(dǎo)致目標(biāo)成本落實(shí)不到位。
戴戈纓用了一個形象的比喻：用5萬元置辦一套出席商務(wù)宴會的服裝，首先應(yīng)規(guī)劃好上裝、下裝及首飾等部分的花費(fèi)比例，根據(jù)要出席場合的特點(diǎn)明確哪些屬于需要重點(diǎn)投入的展示亮點(diǎn)，而不太引人注目的非重點(diǎn)裝飾則會相對少投入，規(guī)劃好了再進(jìn)行采買工作。如果事前沒有規(guī)劃清楚，等服裝首飾采購回來后再進(jìn)行調(diào)整，時間和成本管理都將失控。
以往的核算型管理屬于造價控制型，更強(qiáng)調(diào)“算賬”。這種管理方法對企業(yè)控制成本和確保收益有限。“因?yàn)橐惶觳唤Y(jié)算，誰也不知道到底花了多少錢。”最典型的表現(xiàn)就是簽約價很低，結(jié)算價暴增。
“所以，復(fù)地集團(tuán)決定全面推行全成本管控，以規(guī)避上述問題的發(fā)生。”戴戈纓說。全成本管控的主要模式歸納起來就是，前期的成本策劃+中期的合約規(guī)劃+施工階段的動態(tài)成本管理+完善的結(jié)算后評估。他認(rèn)為，全成本管控的管理模式也確實(shí)有諸多優(yōu)勢。全成本管控的管理模式不僅會完善項(xiàng)目的全成本管理體，降低成本，也使企業(yè)的管理主動性更強(qiáng)、更有效。
采購是花錢的藝術(shù)
“其實(shí)，房地產(chǎn)的成本管理不是研究如何控制成本，而是研究如何花錢。”戴戈纓提出了這樣的觀點(diǎn)，就是通過市場定位和產(chǎn)品匹配，將錢花在最有價值的地方，以此獲得較高的回報率。
例如，深圳某一開發(fā)項(xiàng)目的外立面經(jīng)過研究計(jì)算后，沒有采用常規(guī)裝飾材料墻磚，而是采用了色彩豐富的涂料和鋁格柵的組合。這一材料組合不僅使該項(xiàng)目在深圳關(guān)外一炮打響，甚至很多企業(yè)將它作為一個樣板來參觀。通過分析，該開發(fā)商獲益于成本的有效分配，即用相對價格低的涂料配上高檔的鋁格柵，成本與貼墻磚差距不大。在成本基本不變的情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。“這就是花錢的藝術(shù)，或者說是價值工程分析。”
戴戈纓指出，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期資金投入很大，資金回收相對滯后，資金成本較高，且開發(fā)環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，大型房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目多數(shù)都在異地，使得總部對項(xiàng)目實(shí)施有效管控、尤其是對項(xiàng)目的成本的有效控制難度加大。他認(rèn)為，通過在綜合運(yùn)營管理下的全成本的管控模式，會使管理變得相對清晰，“就是更會花錢”。
完善長春新項(xiàng)目的招投標(biāo)管理制度后，戴戈纓又匆匆趕往成都。整個9月，這位復(fù)地集團(tuán)成本管理中心總監(jiān)都忙于在集團(tuán)內(nèi)推行新的采購管理制度：從核算型成本管控模式轉(zhuǎn)向以目標(biāo)成本管控為主的前置式全成本管理模式。長春、成都兩地的項(xiàng)目成為變革試點(diǎn)，“好處在于實(shí)現(xiàn)各部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，成本控制點(diǎn)前移。”戴戈纓表示。
讓預(yù)算管理與合約采購統(tǒng)一起來
出于風(fēng)險控制等因素考慮，部分開發(fā)企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理和合約采購兩個相對獨(dú)立的部門來進(jìn)行運(yùn)營。但在戴戈纓看來，受核算成本管理思路的影響，這種做法容易使兩個部門無法形成有效聯(lián)動，在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面問題頻出。
“兩個部門有效聯(lián)動帶來的應(yīng)該是在目標(biāo)成本的要求下成本的降低和管理的簡便，但在實(shí)際過程中很難落地。”戴戈纓說，到了施工階段，會發(fā)現(xiàn)所有事情變得更復(fù)雜，包括核價、索賠、變更蔓延、糾偏等全部集中在了施工階段，沒有充分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本分解和限額控制的目的，此外，由于事前缺少系統(tǒng)的合約規(guī)劃，項(xiàng)目在工程采購計(jì)劃方面存在不足，導(dǎo)致后期合同范圍管理混亂，進(jìn)而造成成本增加。
目標(biāo)成本管理從制定、分解再到與施工階段出現(xiàn)脫節(jié)的根本原因在于，全成本管理鏈條中的合約規(guī)劃沒有起到承上啟下的作用，導(dǎo)致目標(biāo)成本落實(shí)不到位。
戴戈纓用了一個形象的比喻：用5萬元置辦一套出席商務(wù)宴會的服裝，首先應(yīng)規(guī)劃好上裝、下裝及首飾等部分的花費(fèi)比例，根據(jù)要出席場合的特點(diǎn)明確哪些屬于需要重點(diǎn)投入的展示亮點(diǎn)，而不太引人注目的非重點(diǎn)裝飾則會相對少投入，規(guī)劃好了再進(jìn)行采買工作。如果事前沒有規(guī)劃清楚，等服裝首飾采購回來后再進(jìn)行調(diào)整，時間和成本管理都將失控。
以往的核算型管理屬于造價控制型，更強(qiáng)調(diào)“算賬”。這種管理方法對企業(yè)控制成本和確保收益有限。“因?yàn)橐惶觳唤Y(jié)算，誰也不知道到底花了多少錢。”最典型的表現(xiàn)就是簽約價很低，結(jié)算價暴增。
“所以，復(fù)地集團(tuán)決定全面推行全成本管控，以規(guī)避上述問題的發(fā)生。”戴戈纓說。全成本管控的主要模式歸納起來就是，前期的成本策劃+中期的合約規(guī)劃+施工階段的動態(tài)成本管理+完善的結(jié)算后評估。他認(rèn)為，全成本管控的管理模式也確實(shí)有諸多優(yōu)勢。全成本管控的管理模式不僅會完善項(xiàng)目的全成本管理體，降低成本，也使企業(yè)的管理主動性更強(qiáng)、更有效。
采購是花錢的藝術(shù)
“其實(shí)，房地產(chǎn)的成本管理不是研究如何控制成本，而是研究如何花錢。”戴戈纓提出了這樣的觀點(diǎn)，就是通過市場定位和產(chǎn)品匹配，將錢花在最有價值的地方，以此獲得較高的回報率。
例如，深圳某一開發(fā)項(xiàng)目的外立面經(jīng)過研究計(jì)算后，沒有采用常規(guī)裝飾材料墻磚，而是采用了色彩豐富的涂料和鋁格柵的組合。這一材料組合不僅使該項(xiàng)目在深圳關(guān)外一炮打響，甚至很多企業(yè)將它作為一個樣板來參觀。通過分析，該開發(fā)商獲益于成本的有效分配，即用相對價格低的涂料配上高檔的鋁格柵，成本與貼墻磚差距不大。在成本基本不變的情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。“這就是花錢的藝術(shù)，或者說是價值工程分析。”
戴戈纓指出，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期資金投入很大，資金回收相對滯后，資金成本較高，且開發(fā)環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，大型房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目多數(shù)都在異地，使得總部對項(xiàng)目實(shí)施有效管控、尤其是對項(xiàng)目的成本的有效控制難度加大。他認(rèn)為，通過在綜合運(yùn)營管理下的全成本的管控模式，會使管理變得相對清晰，“就是更會花錢”。
