“天使和A輪沒有進，B輪非?？春?，希望不要把我們做成財務投資人，我們要做成戰(zhàn)略投資人，我現(xiàn)在已經準備好這個協(xié)議。估值你自己填。”
1月23日，在青島海爾工業(yè)園舉行的“海爾生態(tài)圈共創(chuàng)共贏模式創(chuàng)新交互大會”上，全國最大的IT社區(qū)CSDN董事長蔣濤向海爾雷神小微創(chuàng)始合伙人路凱林，拋出了B輪投資的橄欖枝。
通過資本社會化全流程驅動小微創(chuàng)客升級，已成海爾的常態(tài)。在海爾采訪，記者深切感受到新鮮的詞匯非常多：小微主、平臺主、在線創(chuàng)客、互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏……海爾已經不是傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，它正在從“出產品”的制造型企業(yè)轉型為“出創(chuàng)客”的互聯(lián)網平臺型企業(yè)。
海爾究竟顛覆了什么
海爾這場向互聯(lián)網轉型的實驗可以追溯到2000年。當時，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在瑞士參加達沃斯舉辦的世界經濟年會，印象最深的一句話就是該屆大會上的一句主題語：“讓我們戰(zhàn)勝滿足感。”這句話的意思是說，現(xiàn)在雖然網絡經濟還處于探索階段，但是，一個時代已經開啟，要站在時代前沿，就必須從現(xiàn)在起，和已經做成的一切一刀兩斷。從瑞士歸來后，張瑞敏頗有感觸地寫了一篇文章，叫《新經濟之我見》。
多年來，海爾一直在不斷試錯的過程中擁抱各種不確定性，才能夠在“新經濟”也就是網絡經濟時代，持續(xù)探索了這么多年。
2005年，海爾提出“人單合一”的管理模式，隨后又啟動了1000天的流程再造，經過10年的探索試錯，海爾已在三個方面發(fā)生了變化：第一是企業(yè)，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉型成一個互聯(lián)網企業(yè)，成為互聯(lián)網的一個節(jié)點;第二是品牌，從過去提到海爾，大家聯(lián)想到的是家電，現(xiàn)在提到海爾大家可以想到創(chuàng)客;第三個方面是員工，從雇傭者變成了創(chuàng)業(yè)者，每一個員工都可以在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，直接面對用戶，創(chuàng)造價值。
這一變化，源于海爾的三個顛覆：
第一，用“企業(yè)平臺化”顛覆“科層制”，打造“網絡化組織”。形成“網絡化組織”后，海爾就沒有“中層”了。全公司只有三類人：一類人是平臺主，其作用是提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。平臺主不是領導，判別其成功與否的標準是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否;一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，判別標準在于能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè);最后就是創(chuàng)客，按照海爾當下的思路，“所有的員工都應該是創(chuàng)客”。就這樣，海爾從原來制造產品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，海爾管它叫“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。
第二，用“員工創(chuàng)客化”顛覆雇傭制，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人。海爾內部有個專門的叫法——“競單上崗，按單聚散”。這個“單”不是定單，而是項目的目標。一個項目的目標明確之后，不管是誰，只要有這個能力，都可以競單上崗。在做項目的過程中，按單聚散，聚散的一個基本原則是，一定要面向全球最好的資源。就這樣，組織的邊界消失了。
第三，用“用戶個性化”，顛覆產銷分離制為“交互節(jié)點”。互聯(lián)網顛覆了傳統(tǒng)經濟學中的一個經典規(guī)律——邊際效益遞減。如果企業(yè)仍舊做產品，邊際效益最終一定會遞減，但如果轉換思維做用戶，則可以做到邊際效益遞增。
海爾的雷神游戲筆記本就是這樣的典型案例。當時，3個85后的年輕人在市場上發(fā)現(xiàn)，玩家對游戲筆記本的意見特別多。他們看了3萬多條抱怨，總結下來有十幾條。他們從用戶角度出發(fā)，進行創(chuàng)業(yè)，一下子把很多“不搭界”的資源連到一起，現(xiàn)在已經成為全國游戲筆記本行業(yè)第一名。“只有把自己看成節(jié)點，去整合世界上最好的資源，才會為用戶提供更高的價值。”雷神創(chuàng)始合伙人路凱林這樣說。
創(chuàng)客群體為何集中崛起
海爾的這三個顛覆，讓創(chuàng)客群體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。這其中，既有海爾內部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的案例，也有看好海爾平臺的外來創(chuàng)客;既有全新的產業(yè)形態(tài)，也有老產業(yè)的創(chuàng)新產品;既有專注服務業(yè)的，也有專注制造業(yè)的，可謂百花齊放。
馬鋼就是看好海爾平臺的外來創(chuàng)客。馬鋼過去一直在通訊行業(yè)工作，2014年8月份，海爾在全球招聘智慧烤箱項目CEO，他從眾多應聘者中脫穎而出，當年9月份加入了海爾的創(chuàng)業(yè)平臺。按照海爾“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”模式，在智慧烤箱項目中，海爾作為天使投資方投入182萬元，馬鋼和其他員工又投入了90萬元，其中他自己投入了45萬元，注冊了北京小焙科技有限公司，2015年1月14日，公司開始正式運行。
有大家的血汗錢在里面，馬鋼坦言壓力很大，當然動力也很足，“我們憋足勁要搞出真正的差異化產品”。通過大量的用戶調研，馬鋼及其團隊把智慧烤箱市場細分聚焦為對于各類美食有高黏度需求的人群。通過整合全球資源，他們創(chuàng)新出了“嫩烤箱”的設計，烤箱在烘焙食物時，能最大限度地把汁水鎖住，使食物鮮嫩可口。在此基礎上，他們又推出了手機APP功能，激勵專業(yè)的烘焙達人上傳菜譜，“現(xiàn)在已經有一千多個菜譜，用戶只需一鍵點擊，烤箱就可以按照菜譜設置來烘焙”。
去年4月，具有獨特烘焙效果和“網絡智慧”的烤箱一經發(fā)布，立刻引起關注，在京東眾籌平臺上，幾天時間便眾籌了172萬元，不少投資公司也聞風而至。去年8月份，智慧烤箱以7000萬元的估值，引進風險投資4000萬元，北京小焙科技由此進入了發(fā)展快車道。
同樣通過創(chuàng)客平臺闖出一片天下的楊鐵男，曾經是海爾的員工。2014年，他聯(lián)合其他幾位海爾員工，共同創(chuàng)建了有住網。“一開始我們想吸引風投，但風投不感興趣，我們便拿出了自己的錢，有的還把房產抵押出去了，對我們來說就是背水一戰(zhàn)。”
楊鐵男至今還記得，2014年8月20日，有住網推出了第一款互聯(lián)網家裝產品——百變加的初始版本v1.0，采取的是預約付款的模式，定價每平方米599元。面對這種全新的互聯(lián)網預定的標準化硬裝方案，好奇圍觀的用戶不少，但敢于“第一個吃螃蟹”的付款用戶卻遲遲不出現(xiàn)。楊鐵男忐忑不安地等了40多天。在這一個多月的時間里，他經歷了一次徹底的“被人肉”的過程，強大的網絡用戶連他在海爾就職時的工牌都扒了出來。最終，“海爾曾經的員工”以及“海爾平臺的創(chuàng)客”兩個身份，幫他贏得了首批付款客戶的信任。
2015年的7月19日，百變加的四次迭代產品v1.3開放預約，限額從原來的2000人提高到3000人，一個多小時售罄。應用戶的強烈要求，團隊又在隔日開放了500個預約名額，幾分鐘之內又被一搶而空……現(xiàn)在，有住網已經在21個城市擁有近萬名預約用戶，幾十萬活躍用戶，并贏得了1億元的A輪融資，海爾創(chuàng)客平臺孵化出的互聯(lián)網家裝平臺有住網不僅成為了業(yè)內翹楚，也成為互聯(lián)網家裝行業(yè)爭相模仿的對象。
這種“去海爾化”的創(chuàng)客團隊，在海爾有很多。海爾產業(yè)金融小微就是其中之一。與有住網不同的是，小微創(chuàng)始成員都來自知名咨詢公司、投資銀行和互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
邱興玉是海爾產業(yè)金融食品農業(yè)金融小微主，他的團隊15個月業(yè)務量突破10億元。去年上半年，團隊分享了340萬元利潤。“雖然我們做的業(yè)務和海爾傳統(tǒng)業(yè)務截然不同，但我們同樣把海爾那種先進的管理思想和商業(yè)模式理念體現(xiàn)在產業(yè)金融解決方案當中。”邱興玉以雞蛋為例介紹了他們的做法：養(yǎng)殖業(yè)的特點是高度離散，食品安全是挑戰(zhàn)，價格還容易波動。怎么辦?邱興玉團隊打造了以研發(fā)平臺、交互平臺為核心，以產品為紐帶的共創(chuàng)共享平臺。研發(fā)平臺包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設備等，力爭從源頭上解決食品安全難題，提供個性化服務。交互平臺提前鎖定需求，把價格波動轉變?yōu)楣潭ㄊ找?。金融在這個過程中像繩子一樣把各方連接在一起。
統(tǒng)計顯示，目前，海爾平臺已有3800多個節(jié)點小微，除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統(tǒng)產業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺又孕育出了有住網、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項目。這些項目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態(tài)度。
生態(tài)圈是如何共創(chuàng)共贏的
在1月23日舉行的海爾創(chuàng)新交互大會主席臺的大屏幕上，“互聯(lián)互通新生態(tài)，共創(chuàng)共贏新平臺”幾個大字，特別引人注目。“互聯(lián)網應該是一個生態(tài)系統(tǒng)，但怎樣打造這個生態(tài)系統(tǒng)?我們要建立并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。我們叫做‘體驗的無縫化’，就是‘共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈’。”張瑞敏說。
在海爾，共創(chuàng)共贏的融合案例可謂俯拾皆是：
海爾首創(chuàng)的互聯(lián)網冰箱——馨廚，除了具備一臺傳統(tǒng)冰箱的功能之外，還是互聯(lián)網的入口，它把電商、娛樂、菜譜等功能，都融合了進來。在馨廚冰箱與用戶見面后的第5天，馨廚冰箱就獲得了第一筆第三方付費的收入，當時是一位北京用戶通過馨廚冰箱上的電商平臺，購買了一袋大米。一些看到收益的第三方平臺資源也紛紛被吸引進來，現(xiàn)在已經有影音類、廣告類、電商類等資源方主動前來洽談合作事宜。
海爾快遞柜項目，目前已經進入一萬多個社區(qū)，連接1700萬用戶，其中還有15萬的快遞員，每天能夠解決用戶40萬件包裹的投遞，已累計解決快遞行業(yè)5000萬的包裹。以此為基礎，他們又上線了“農特產直賣平臺”，把全國各地的優(yōu)質農特產品融合到一起，雙十一期間，經過他們專業(yè)農特買手甄選的農特產品多達百余種，全部通過原產地直采直供，從北方的人參、鹿茸到南方的瓊中綠橙，從華北的內蒙古牛肉干到東部海鮮特產干貨，不僅網羅南北特色，而且讓消費者以原產地價格買到正宗特產。
社區(qū)洗小微的實踐，更深度詮釋了海爾“開放的生態(tài)，共贏的平臺”的理念。社區(qū)洗小微是海爾創(chuàng)業(yè)平臺上孵化出來的創(chuàng)業(yè)小微，目前主要為大學生提供智慧洗衣解決方案，學生可以通過海爾洗衣APP查詢和篩選出校園內最近的空閑洗衣機，用手機一鍵預約下單，并借助手機完成支付。衣物洗滌結束后，系統(tǒng)會發(fā)送短信至用戶手機提醒取回衣物，如果清洗過程中洗衣機故障，系統(tǒng)也會發(fā)送短信至用戶手機提醒，省去了學生排隊等候、找零等麻煩，解決了高校洗衣體驗差的痛點。
這一創(chuàng)新解決方案讓曾經的競爭對手都主動找上門并變成合作伙伴。去年8月中旬，在北京大學的新宿舍樓洗衣房招標中，社區(qū)洗小微中標。開學后，學生紛紛要求更換老宿舍樓洗衣機。招標中的競爭對手——清泉學生連鎖洗衣房負責人主動找到社區(qū)洗小微CEO沈昕宇，希望與社區(qū)洗小微進行合作，將北大校內的洗衣機全部換成社區(qū)洗小微的智能洗衣機;同時，將其管理的清華、人大兩所高校的洗衣房，也迭代成智能洗衣機。就這樣，原本是社區(qū)洗小微競爭對手的清泉，現(xiàn)在成了合作伙伴。
與此同時，社區(qū)洗搭建的智能洗衣平臺上聚集的資源方也紛至沓來：針對學生們提出的“希望洗衣機能自動添加洗衣液”的需求，寶潔提出與小微合作，開發(fā)適合高校的商用洗衣配方;移動、聯(lián)通等通訊企業(yè)找到小微，希望在“海爾洗衣”App上進行手機號碼、通訊套餐、合約機的推廣;分眾傳媒希望在洗衣機上方放置電子顯示屏……
“整個生態(tài)是完全開放的。我們不只是關注自身的發(fā)展，只要能給用戶提供更好的體驗，我們都為各方提供這樣的平臺。”沈昕宇說。
目前，海爾已初步形成了共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的平臺效應。統(tǒng)計顯示，截至2015年底，海爾平臺上已經聚集了4700多家外部一流資源，30億元創(chuàng)投基金，1330家風險投資機構，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個項目。同時，海爾平臺上3800多個節(jié)點小微和上百萬微店正在不斷努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，已有22個小微引入風投，有12個小微估值過億元。
“海爾這場變革的意義非常深遠。”北京大學教授胡泳這樣評價海爾，“假如這場變革得以成功，我相信海爾將成為世界上第一個全面互聯(lián)網化的企業(yè)，那么互聯(lián)網將不僅是一種工具、一種科技，而是內化到海爾整個企業(yè)當中”。
