在中國資本邁向全球化進(jìn)程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外并購的視野……近日，中國化工又通過旗下中國化工油氣公司成功完成對瑞士摩科瑞能源貿(mào)易公司的戰(zhàn)略投資。在一條條耀眼的并購頭條之后，中國化工集團(tuán)依然馬不停蹄，未來可期!

在中國資本邁向全球化進(jìn)程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外并購的頭條……而根據(jù)最新消息(2016年1月18日經(jīng)中國化工集團(tuán)官方披露)，中國化工通過旗下中國化工油氣公司成功完成對瑞士摩科瑞能源貿(mào)易公司的戰(zhàn)略投資。摩科瑞是世界上最大的獨(dú)立一體化能源及大宗商品貿(mào)易公司之一，通過本次投資，中國化工將成為摩科瑞能源的重要少數(shù)股東之一，持股比例達(dá)12%。本次投資為中國化工的多元化投資組合再添亮點(diǎn)，使得中國化工不斷深化其精細(xì)化工材料和特種化工品、基礎(chǔ)化工、原油加工、輪胎和橡膠制品、農(nóng)化以及化工裝備等現(xiàn)有6大業(yè)務(wù)板塊的同時(shí)，得以進(jìn)一步延伸產(chǎn)品鏈條。

中國最大化學(xué)品制造商中國化工集團(tuán)收購股份達(dá)12%的Mercuria是一體化能源及大宗商品貿(mào)易公司，專注于能源業(yè)務(wù)，布局大宗商品全產(chǎn)業(yè)鏈條，業(yè)務(wù)范圍包括大宗商品貿(mào)易和相關(guān)戰(zhàn)略資產(chǎn)投資，年銷售額超過1000億美元。該集團(tuán)現(xiàn)有員工逾1000人，業(yè)務(wù)遍布全球50多個(gè)國家和地區(qū)。就在一周之前，中國化工剛剛完成了另一重大交易：聯(lián)合漢德資本(AGIC)、國新國際以9.25億歐元(約66.3億元人民幣)收購加拿大Onex基金擁有的德國橡塑化機(jī)制造商克勞斯瑪菲集團(tuán)(KraussMaffei)的100%股權(quán)，這是迄今中國在德國最大一筆的投資。目前該公司正洽談收購瑞士農(nóng)業(yè)化工巨頭先正達(dá)(Syngenta)，報(bào)價(jià)高達(dá)440億美元，如果成功，將是迄今為止中國企業(yè)進(jìn)行的最大一起海外收購。

克勞斯瑪菲屬于全球領(lǐng)先的塑料和橡膠加工機(jī)械設(shè)備制造商，被譽(yù)為行業(yè)中的“勞斯萊斯”。服務(wù)范圍涵蓋了從注塑、擠塑和反應(yīng)技術(shù)的全套工藝，因此，克勞斯瑪菲在同行業(yè)中具備獨(dú)有特征。此項(xiàng)交易是對中國化工化工裝備業(yè)務(wù)的重要補(bǔ)充。中國化工集團(tuán)公司董事長任建新表示：“通過并購這個(gè)178年歷史的全球領(lǐng)先橡塑機(jī)械制造商，中國化工裝備將加快產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)整合，率先實(shí)現(xiàn)‘中國制造2025’目標(biāo)。同時(shí)也是‘一帶一路’和‘國際產(chǎn)能合作’的實(shí)踐。”任建新還透露，將保留克勞斯瑪菲管理層和員工，“保持現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)”。目前克勞斯瑪菲在世界各地?fù)碛袉T工4500名，其中在德國有2800名。

中國化工集團(tuán)公司董事長任建新

根據(jù)中國化工集團(tuán)官網(wǎng)顯示，中國化工此前已成功收購了法、英、以色列、意大利等國的8家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，這其中就包括去年轟動(dòng)一時(shí)的71億歐元巨資收購世界輪胎業(yè)巨頭倍耐力收購案。去年3月，中國化工集團(tuán)宣布，收購意大利輪胎制造商倍耐力26.2%股權(quán)，此后將對其他股份進(jìn)行收購。據(jù)海外媒體報(bào)道，該交易總價(jià)約為71億歐元(約合476億元人民幣。自2012年中海油收購尼克森之后，該交易是央企最大的海外收購。更為令人嘆為觀止的是，中國化工的雄心還在持續(xù)，據(jù)最新消息，中國化工集團(tuán)正在洽購世界上最大的農(nóng)藥生產(chǎn)商、高價(jià)值種子領(lǐng)域名列第三的先正達(dá)。一位要求匿名的知情人士透露，中國化工給出了449瑞士法郎/股的報(bào)價(jià)，對先正達(dá)的估值約417億法郎(約420億美元)。

中國化工集團(tuán)公司，一家自創(chuàng)建之后通過多次成功的海外并購，在短短10多年時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展為一家全球布局、在化工多領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)?？墒怯钟姓l會(huì)想到，公司現(xiàn)任董事長也是創(chuàng)始人的任建新在30年前還是以團(tuán)委書記的身份，拿家產(chǎn)作抵押，借款一萬元?jiǎng)?chuàng)建了中國化工最初的前身——藍(lán)星化學(xué)清洗公司，人生第一次創(chuàng)業(yè)成功。

在隨后的20年中，藍(lán)星從一家為中國化工行業(yè)的上層企業(yè)刷洗茶缸和鍋爐的小微企業(yè)逐漸崛起。之后的任建新一發(fā)不可收拾，運(yùn)用自己的資金先后并購100多家虧損國企，并通過其強(qiáng)大的企業(yè)管理能力將這些公司統(tǒng)統(tǒng)扭虧為盈，一時(shí)被譽(yù)為“中國并購大王”。這種“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，最終造就了中國最具“民企特色”的央企——中國化工集團(tuán)公司，傳奇人物任建新也成了央企負(fù)責(zé)人中獨(dú)一無二的“草根創(chuàng)業(yè)者”。

中國化工成立于2004年5月，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在藍(lán)星集團(tuán)、昊華集團(tuán)等原化工部所屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的國有大型企業(yè)，以化工新材料和特種化學(xué)品為主營業(yè)務(wù)，任建新?lián)慰偨?jīng)理。中國化工擁有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入已超過1000億元。

盡管任建新的整個(gè)職業(yè)生涯都在國有企業(yè)度過，但他談到自己的經(jīng)歷時(shí)，就像一位將手中互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推到納斯達(dá)克(Nasdaq)上市后變成的新晉互聯(lián)網(wǎng)億萬富翁可能談及自己經(jīng)歷時(shí)一模一樣。“每個(gè)年輕人都有夢想和抱負(fù)，”他說，“我曾夢想把藍(lán)星打造成為一家大企業(yè)。”2004年5月，中國化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集團(tuán)形式成立，從此以后，任建新制訂了以海外收購為主的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

面對當(dāng)時(shí)TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時(shí)間里，開始了他對中國化工全球化并購整合的征程。在中國化工成立后不久，任建新也開始了收購海外企業(yè)的進(jìn)程。被收購企業(yè)包括法國的安迪蘇(Adisseo)——生產(chǎn)用于從化肥到香水等各種產(chǎn)品的有機(jī)化合物;生產(chǎn)硅膠和硫化物的羅地亞(Rhodia)——這是另一家法國集團(tuán);以及澳大利亞塑料集團(tuán)凱諾斯(Qenos)。“當(dāng)然，我們重視這些資產(chǎn)本身，但是我們更重視與其管理團(tuán)隊(duì)之間的合作，”他補(bǔ)充道，“我忙著應(yīng)對中國化工本身的挑戰(zhàn)和問題。我沒時(shí)間自己去打理這些投資。”

縱觀中國化工以上這些海外并購動(dòng)作，都是在充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它們都有著異曲同工之妙，歸納下來總的有以下幾點(diǎn)。

一、明晰的戰(zhàn)略定位

中國化工集團(tuán)將“老化工，新材料”的戰(zhàn)略定位將“化工新材料”作為主營業(yè)務(wù)范圍，并強(qiáng)調(diào)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域和化工新材料行業(yè)體現(xiàn)控制力(擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握關(guān)鍵核心技術(shù))、影響力(在若干細(xì)分市場占據(jù)主導(dǎo)地位)和帶動(dòng)力(帶動(dòng)下游產(chǎn)業(yè)及中國整個(gè)化學(xué)工業(yè))。此外，這種戰(zhàn)略目標(biāo)重視并購重組與改造的戰(zhàn)略功能，擁有“適當(dāng)向上下游延伸”的戰(zhàn)略彈性。

首先，目標(biāo)公司的主要業(yè)務(wù)符合并購方的戰(zhàn)略定位，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)都屬于中國化工“化工新材料”的業(yè)務(wù)范圍。其次，目標(biāo)公司的核心技術(shù)是中國企業(yè)尚未掌握的。再次，目標(biāo)公司的主要產(chǎn)品在中國市場有發(fā)展前景。比如蛋氨酸是主要的動(dòng)物營養(yǎng)飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產(chǎn)國，市場需求巨大，并擁有10%的年增長率。

二、目標(biāo)公司：技術(shù)與市場都處于領(lǐng)先地位

中國憑借龐大的市場和較低的人工成本取得了巨大的經(jīng)濟(jì)增長，積累了相當(dāng)?shù)呢?cái)富，但若要擁有持續(xù)性增長和高附加值增長并與全球市場競爭，技術(shù)進(jìn)步一直是眾多中國企業(yè)的難題，因此技術(shù)領(lǐng)先和全球市場地位成為了中國化工選擇并購目標(biāo)的首要條件。

與其它中國企業(yè)并購標(biāo)的大多數(shù)處于虧損或衰退期不同，中國化工并購的三個(gè)目標(biāo)公司都擁有較高的技術(shù)地位和市場地位。比如安迪蘇和羅地亞公司的收購為例，這兩家公司分別擁有792項(xiàng)和500項(xiàng)專利。特別安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率達(dá)到29%。維生素業(yè)務(wù)全球排名第三，市場占有率約21%。生物酶業(yè)務(wù)全球排名第四，市場占有率為9%。收購安迪蘇前中國由于不具備生產(chǎn)蛋氨酸的技術(shù)，長期進(jìn)口蛋氨酸。收購安迪蘇不僅填補(bǔ)了中國在這方面的技術(shù)空白，還使中國化工一躍成為世界領(lǐng)先的動(dòng)物營養(yǎng)添加劑公司。凱諾斯公司的管理能力堪稱業(yè)界一流，其實(shí)施的安全、環(huán)保、健康的管理系統(tǒng)(SHE)處于世界領(lǐng)先行列。目前，中國化工正將其SHE系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)所屬國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行推廣。

三、精心設(shè)計(jì)并購方案與過程

（一）控股目標(biāo)公司，緊握戰(zhàn)略決策權(quán)。

中資公司在海外戰(zhàn)略型并購中要求控股幾乎已是必須的了。但若要控股海外公司，尤其是控股那些處于市場領(lǐng)先地位的大型公司是有相當(dāng)難度的。目標(biāo)公司往往擔(dān)心被收購后核心技術(shù)被占有，業(yè)務(wù)和管理模式被解體，漸漸名存實(shí)亡。在這個(gè)問題上，任建新既秉持他“學(xué)習(xí)、尊重(收購)企業(yè)所在國的文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵”的信條，保留目標(biāo)公司原有的運(yùn)營體系，又通過控股的手段牢牢把握目標(biāo)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這種包容與鐵腕共存的管理方式，使中國化工與海外企業(yè)高效整合，迅速達(dá)到了1+1大于2的效果。

在收購法國安迪蘇公司的第二個(gè)年頭，任建新就免去了安迪蘇時(shí)任年薪700萬歐元的CEO，不僅削減了公司薪資支出，還樹立了任建新在公司戰(zhàn)略發(fā)展上的絕對權(quán)威。之后公司發(fā)展的成功也證明了任建新的明智與果敢。

（二）互派高層管理人員突破跨國并購管理整合的傳統(tǒng)模式。

在傳統(tǒng)的并購整合模式中，并購方一旦取得100%的公司股權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)，常常會(huì)派出較多的管理人員擔(dān)任高級管理職務(wù)，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進(jìn)入目標(biāo)公司，主要擔(dān)任副職，原高層人員位置基本不變(只有安迪蘇的CEO更換為原COO)，有些人員的職位還得以提升(例如進(jìn)入董事會(huì))。德魯克曾提出一個(gè)檢驗(yàn)并購成功的準(zhǔn)則：被并購企業(yè)高管人員的職位在1年內(nèi)被提升。這個(gè)準(zhǔn)則被中國化工所佐證。

（三）跨國并購與國內(nèi)新建相結(jié)合。

中國化工正在探索在特定的業(yè)務(wù)層面，把跨國并購與國內(nèi)新建兩種方式有機(jī)結(jié)合起來的新模式，這在中國企業(yè)實(shí)踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領(lǐng)先的蛋氨酸生產(chǎn)專利技術(shù)，開始在天津新建一套年產(chǎn)15萬噸的蛋氨酸裝置。

四、全面充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備

任建新早在中國化工集團(tuán)成立之前的藍(lán)星時(shí)代，已經(jīng)在組織架構(gòu)上成立了國際部、海外辦事機(jī)構(gòu)及一些海外合資公司，網(wǎng)羅一大批國際化人才，對海外市場進(jìn)行調(diào)查研究，配合自身擁有的科研院所一同分析最前沿的技術(shù)發(fā)展，挖掘潛在的合作伙伴。中國化工的跨國并購都是在充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備基礎(chǔ)上進(jìn)行的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

（一）整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。

在藍(lán)星集團(tuán)時(shí)代，任建新就開始了跨國并購的戰(zhàn)略思考，以收購重組國內(nèi)化工企業(yè)為主要任務(wù)，先把企業(yè)規(guī)模做大，同時(shí)積極推動(dòng)中國化工集團(tuán)的組建。中國化工2004年組建時(shí)，總資產(chǎn)和銷售收入近300億元，多項(xiàng)產(chǎn)品居于中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動(dòng)跨國并購戰(zhàn)略做好了規(guī)模和實(shí)力的準(zhǔn)備。

（二）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備。

任建新在擔(dān)任藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)就成立了國際部、海外辦事機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)海外市場和企業(yè)的調(diào)查研究工作，匯集了一批從事國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，后來大多數(shù)成為中國化工開展國際業(yè)務(wù)的骨干力量。

（三）關(guān)于全球化學(xué)工業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備。

中國化工是在原化工部直屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員和有關(guān)專業(yè)人員對國內(nèi)外化工行業(yè)總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時(shí)，還擁有專門的化工行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究咨詢機(jī)構(gòu)。中國化工信息中心是中國化工所屬專業(yè)公司之一，是中國化工行業(yè)規(guī)模最大、最有實(shí)力的戰(zhàn)略/競爭情報(bào)研究機(jī)構(gòu)。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術(shù)領(lǐng)域中掌握著最前沿的技術(shù)情報(bào)。因此，能夠?yàn)橹袊さ目鐕①徧峁?qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，尤其是在并購標(biāo)的選擇的前期階段。

（四）對目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。

安迪蘇和羅地亞公司都是與藍(lán)星集團(tuán)和中國化工打過3年以上交道的外國企業(yè)。法國安迪蘇和羅地亞公司即是在收購前就與藍(lán)星集團(tuán)有著數(shù)年的合作關(guān)系，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合資經(jīng)營洽談未果之后，中國化工最終在合適的時(shí)機(jī)下對兩家公司業(yè)務(wù)完成了收購。在這個(gè)過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進(jìn)了了解和認(rèn)同，而且可直接獲得對方的及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎(chǔ)。

五、把握并購時(shí)機(jī)、速戰(zhàn)速?zèng)Q

中國化工組建時(shí)，各項(xiàng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作基本就緒，因此正式把跨國并購作為主要工作任務(wù)，全面啟動(dòng)并實(shí)際操作。從跨國并購交易的時(shí)間區(qū)間選擇來看，在一年(2006年)內(nèi)相繼完成三起并購是極其少見的，這種高密度的跨國并購成功率較低，對并購方的資源和能力要求甚高。

中國化工之所以能成功做到這一點(diǎn)，主要是因?yàn)榍捌诟黜?xiàng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作比較充分。中國化工對這些公司進(jìn)行了長期跟蹤，有的達(dá)3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產(chǎn)能、技術(shù)、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸并成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展前景的了解，增強(qiáng)了他們對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。在長時(shí)間戰(zhàn)略準(zhǔn)備之后，多起并購案在同一年完成，對中國化工而言是“水到渠成”的。

單項(xiàng)并購交易的時(shí)機(jī)把握藝術(shù)，在安迪蘇和羅地亞公司并購中表現(xiàn)較為明顯。因“非典”影響，全球家禽存欄量和養(yǎng)殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認(rèn)為這是降低收購成本的良機(jī)，于是主動(dòng)出擊，在多年的溝通基礎(chǔ)上，促成雙方在2005年正式簽約，實(shí)現(xiàn)了低成本收購。羅地亞集團(tuán)在2004年總體財(cái)務(wù)狀況發(fā)生困難，中國化工把握住這次難得的時(shí)機(jī)，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，又使中國化工獲得了完整的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。

在某項(xiàng)并購交易中，存在多個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)，例如草簽協(xié)議時(shí)間、正式簽約時(shí)間、正式交割時(shí)間等。在交割時(shí)間的安排上，中國化工主要考慮的是商業(yè)利益最大化，而不是年底財(cái)務(wù)報(bào)表的“美化”，盡量在年初實(shí)現(xiàn)交割。凱諾斯公司交割時(shí)間的控制更體現(xiàn)了中國化工對時(shí)機(jī)的把握藝術(shù)，由于采取的是無現(xiàn)金、無負(fù)債的并購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術(shù)改造投入的連續(xù)性因素，在自身商業(yè)利益最大化和對手可承受的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)交割。

六、文化融合、保持謙和

在中國化工有關(guān)跨國并購的文件和資料中，只有“文化融合”，而沒有“文化整合”一詞。一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視并購雙方為平等關(guān)系，而整合則流露出“征服者”的氣勢。并購者往往被視為“成功者”，但并購者對此必須有清醒的認(rèn)識：一旦自認(rèn)為是“成功者”，成功率將大為降低。

中國化工多年來的國際戰(zhàn)略一直以尊重他國文化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)在國際化經(jīng)營的過程中一定要謙虛，去收購它，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理。任建新曾在一篇內(nèi)部講話中，如此闡述“和”的經(jīng)營之道：“和而不同”，就是要把中國傳統(tǒng)的“和”的文化與我們的經(jīng)營之道結(jié)合起來。“和”，對內(nèi)而言是求同存異的融合，是取長補(bǔ)短的學(xué)習(xí)，是風(fēng)雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財(cái)取之有道，是關(guān)注健康與環(huán)境的天人合一，是構(gòu)建和諧企業(yè)，為而不爭，利而不害，勇于擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任。“不同”，就是走通過引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新發(fā)展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合并不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰(zhàn)略準(zhǔn)備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流、溝通和相互認(rèn)同上。并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，并購后企業(yè)的運(yùn)行能夠保持人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

在對法國安迪蘇的整合過程中，中國化工和安迪蘇兩方互派管理人員到對方公司學(xué)習(xí)，支持了安迪蘇在法國和西班牙的產(chǎn)能擴(kuò)充，之后雙方在中國南京共同建立了一個(gè)生產(chǎn)基地，這個(gè)基地復(fù)制了安迪蘇在法國的管理體系，并做了一定改進(jìn)，同時(shí)重視了與工會(huì)的交流，融合了中西兩種管理文化。得益于此，安迪蘇與中國化工共同實(shí)現(xiàn)了數(shù)年的飛速增長，如今安迪蘇已通過中國化工對其旗下上市公司藍(lán)星新材(ST新材)的資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)借殼上市，獲得的融資將使得安迪蘇能繼續(xù)投資其新技術(shù)的研發(fā)。

正如澳洲凱諾斯公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)部總經(jīng)理DamianToohey先生所說：“與擁有一個(gè)中國老板對我們來說很新鮮一樣，被派駐到我們這邊的中國管理人員對他們新的崗位也很緊張，但我們花了很長時(shí)間教導(dǎo)他們我們的系統(tǒng)和流程，也從他們那里學(xué)到了對于他們來說很重要的東西，這樣才幫助我們一同成功。”

七、組織學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)積累

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍(lán)星清洗在蘭州成立中日合資的“藍(lán)星BC清洗技術(shù)有限公司”，同時(shí)在日本成立分公司;1992年4月，藍(lán)星清洗在烏克蘭的基輔成立“藍(lán)星—波羅米尼清洗技術(shù)有限公司”;1993年11月，藍(lán)星清洗與美國美西環(huán)境集團(tuán)公司在洛杉磯合資成立“美國藍(lán)星公司”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業(yè)所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經(jīng)營的“基因”。

基于國內(nèi)并購重組經(jīng)驗(yàn)的并購及整合能力。自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2007年底，藍(lán)星集團(tuán)與中國化工在國內(nèi)并購重組了100多家生產(chǎn)企業(yè)，接收了24家科研院所，如此大規(guī)模、高密度和高成功率的并購重組活動(dòng)，使藍(lán)星及中國化工積累了豐富的直接經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和鍛煉出一大批具有并購及整合能力的高級管理人才。

重視并購能力的專業(yè)化提升。中國化工聘請世界一流的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)和專家來解決問題，他們帶來了跨國并購的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力，與中國化工并購團(tuán)隊(duì)的緊密合作，在互補(bǔ)基礎(chǔ)上形成的整體能力成為跨國并購成功的關(guān)鍵。這是一種組織學(xué)習(xí)，早期國際化經(jīng)營的歷練是“基因”，國內(nèi)并購重組活動(dòng)是“基礎(chǔ)”，與一流專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作是“基本”。“三基合一”則是中國化工跨國并購的完整邏輯。

八、積極擁抱國際資本

2007年，美國黑石集團(tuán)(BlackstoneGroup)注資6億美元認(rèn)購中國化工旗下藍(lán)星集團(tuán)20%股份，使中國化工早早地成為了一家含外商投資的央企。對中國化工來說，此舉的戰(zhàn)略意義已完全超出了財(cái)務(wù)意義，能得到黑石這個(gè)當(dāng)時(shí)全球最大的私募基金的巨額投資，本身就是對中國化工集團(tuán)實(shí)力的認(rèn)可和對其未來發(fā)展的強(qiáng)烈信心。這是一個(gè)自由全球市場對任建新的肯定，也是任建新希望通過引入國外的科學(xué)管理和運(yùn)營，進(jìn)一步加速集團(tuán)在海外的快速發(fā)展，接觸國際資本和人才，最終提升國際競爭力。