千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時(shí)候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭(zhēng)斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動(dòng)的時(shí)期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項(xiàng)羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個(gè)人英雄主義，也不是沒(méi)有意義，它迫使我們?cè)趯W(xué)習(xí)上爭(zhēng)斗，成就了較好的成績(jī)。當(dāng)我走向社會(huì)，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒(méi)入了團(tuán)，當(dāng)兵多年沒(méi)入了黨，處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話(huà)的政治內(nèi)涵時(shí)，已過(guò)了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺(jué)得，怎么會(huì)這么幼稚可笑，一點(diǎn)都不明白開(kāi)放、妥協(xié)、灰度呢?
不惑之年，創(chuàng)建華為
我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的。我看過(guò)云南的盤(pán)山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前是怎么確定路線(xiàn)，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過(guò)薄薄的絲綢衣服，栩栩如生的花紋是怎么織出來(lái)的，為織女們的巧奪天工折服。天啊!不僅萬(wàn)里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。
人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過(guò)了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會(huì)，環(huán)境變動(dòng)緩慢，等待人的心理成熟的一個(gè)尺度。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類(lèi)已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開(kāi)始瘋起來(lái)了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺(jué)自己本來(lái)是優(yōu)秀的中國(guó)青年，所謂的專(zhuān)家，竟然越來(lái)越無(wú)知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時(shí)代已經(jīng)沒(méi)時(shí)間與機(jī)會(huì)，讓我不惑了，前程充滿(mǎn)了不確定性。
我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。
我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國(guó)叫個(gè)體戶(hù)，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶(hù)，想組織起千軍萬(wàn)馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢(mèng)幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。
前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì)類(lèi)似的會(huì)議，總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報(bào)，他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽(tīng)客戶(hù)一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)……更談不上如何去管財(cái)務(wù)了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這與我后來(lái)沒(méi)有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系也有關(guān)聯(lián)，他們被提拔少，責(zé)任在我。
也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱(chēng)作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢?他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
把你聚焦在太陽(yáng)下烤，才知道CEO不好當(dāng)
到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請(qǐng)人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺(jué)中“春秋戰(zhàn)國(guó)”就無(wú)聲無(wú)息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢?從此，開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。
我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說(shuō)我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。我不是為了抬高自己，而隱起來(lái)，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬(wàn)員工，以及客戶(hù)的寬容與牽引，我只不過(guò)用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)。公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化，這時(shí)，我這個(gè)假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀(guān)……
那時(shí)，要出來(lái)多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運(yùn)行，那時(shí)公司已有幾萬(wàn)員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會(huì)上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問(wèn)題集中到你這一點(diǎn)，你不拿主意就無(wú)法運(yùn)行，把你聚焦在太陽(yáng)下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個(gè)小時(shí)以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。
我人生中并沒(méi)有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊(duì)，都沒(méi)有做過(guò)有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過(guò)來(lái)，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時(shí)間的摸著石頭過(guò)河，險(xiǎn)些被水淹死。
2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無(wú)能為力控制這個(gè)公司，有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們?cè)诿Ｃ：诎抵悬c(diǎn)燃自己的心，來(lái)照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒(méi)有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒(méi)。
輪值CEO制度的建立
大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助我們?cè)O(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為我們還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。
也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。
經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開(kāi)始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司的最高的行政首長(zhǎng)。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。
這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶(hù)和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，二十多年的辛苦就值得了。我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類(lèi)拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)“土民”，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出。
那些人中精英，在時(shí)代的大潮中，更會(huì)被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì)使他們團(tuán)結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>
作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見(jiàn)我們現(xiàn)在是處在一個(gè)多變的世界，風(fēng)暴與驕陽(yáng)，和煦的春光與萬(wàn)丈深淵……并存著。
我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，仍要大膽擁抱未來(lái)。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(zhǎng)線(xiàn)上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。
歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因?yàn)?zāi)難改進(jìn)過(guò)，過(guò)高的杠桿比，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會(huì)破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會(huì)要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來(lái)越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎?我們有能力挽救自己?jiǎn)?我們行駛的航船，員工會(huì)像韓國(guó)人賣(mài)掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買(mǎi)油嗎?歷史沒(méi)有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎?我們既要有信心，也不要盲目相信未來(lái)，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車(chē)之鑒。我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。
死亡是會(huì)到來(lái)的，這是千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭。
華為的第一個(gè)1億來(lái)自于哪里?
由于任正非的低調(diào)，他領(lǐng)導(dǎo)的華為第一桶金來(lái)自于何處，經(jīng)常有人搞錯(cuò)。很多人以為任正非和華為是與電信局做生意的，因?yàn)樗亲鼋粨Q機(jī)起家的。但交換機(jī)與交換機(jī)不一樣。華為最初做的，不是電信局用的交換機(jī)。而且通常被人稱(chēng)為“小總機(jī)”的用戶(hù)交換機(jī)。
在此之前，他還是深圳最早一批做貿(mào)易的小老板。
在體制內(nèi)最高做到正團(tuán)職軍官的任正非之所以下海，是因?yàn)樗D(zhuǎn)業(yè)之后到深圳南油集團(tuán)做貿(mào)易，1987年在一次交易的過(guò)程中被人騙了200萬(wàn)，不得不從南油辭職。華為創(chuàng)業(yè)，就是在一間民居里起步的。
1987年的深圳有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，在于這里是特區(qū)，不但毗領(lǐng)香港，而且在關(guān)稅上有優(yōu)惠。任正非創(chuàng)業(yè)之后做的，還是向內(nèi)地轉(zhuǎn)口的貿(mào)易，這個(gè)時(shí)期華為的特點(diǎn)就是什么貿(mào)易都做，只要賺錢(qián)。
任正非接觸通訊領(lǐng)域，是因?yàn)橛幸淮谓佑|到了一個(gè)叫“小交換機(jī)”的產(chǎn)品，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)地對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的需求非常旺盛。因此做貿(mào)易的華為就開(kāi)始取得香港鴻年公司的代理權(quán)，開(kāi)始專(zhuān)注這個(gè)領(lǐng)域做產(chǎn)品代理，華為的第一桶金，來(lái)自于這個(gè)市場(chǎng)。
內(nèi)地為什么會(huì)對(duì)“小交換機(jī)”這一產(chǎn)品有如此之大的需求?
這與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的通訊業(yè)形勢(shì)有關(guān)。任正非下海的時(shí)間很巧，正好與國(guó)內(nèi)固話(huà)的骨干網(wǎng)絡(luò)全面建成同期。此時(shí)，裝電話(huà)在理論上已經(jīng)不是問(wèn)題了，不過(guò)政府和電信部門(mén)還需要資金來(lái)發(fā)展城市網(wǎng)絡(luò)。但錢(qián)是一個(gè)大問(wèn)題，政府就給了電信一個(gè)政策，允許收取居民裝電話(huà)的初裝費(fèi)。在很多城市，初裝費(fèi)高達(dá)5000元。
而小交換機(jī)則能通過(guò)提升效率降低企業(yè)部門(mén)的電話(huà)初裝費(fèi)。通過(guò)安裝小交換機(jī)，企業(yè)和單位大大減少初裝費(fèi)，同時(shí)滿(mǎn)足員工的通訊需求，把電話(huà)安到每個(gè)員工的桌上，而且在內(nèi)部通話(huà)時(shí)也省下了市話(huà)費(fèi)，因此當(dāng)時(shí)幾乎每個(gè)單位都想要一臺(tái)自己的交換機(jī)。
與直線(xiàn)電話(huà)的巨額開(kāi)支相比，小交換機(jī)帶來(lái)的便利使得它的需求市場(chǎng)巨大，所以任正非接觸的，是一個(gè)急速上升的市場(chǎng)。
而在市場(chǎng)的供應(yīng)者這一邊，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)郵電系統(tǒng)尚未分家，郵電部下屬的企業(yè)效率較低，因此市場(chǎng)在1987-1989兩年當(dāng)中，沒(méi)有國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商供應(yīng)小交換機(jī)。因此巨額的需求都被集中到了香港和與之毗領(lǐng)的深圳，以轉(zhuǎn)口貿(mào)易的形式出現(xiàn)。
華為一開(kāi)始并沒(méi)有直接切入小交換機(jī)的生產(chǎn)，它走的還是貿(mào)工技的路子，一開(kāi)始它是代理鏈條當(dāng)中的一環(huán)，處于總批發(fā)的位置。不過(guò)由于任正非無(wú)論對(duì)于技術(shù)還是客戶(hù)都有自己的看法，因此他在代理的同時(shí)很快對(duì)通訊產(chǎn)業(yè)有了全局的了解。到1989年，他發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)通訊廠(chǎng)商已經(jīng)準(zhǔn)備開(kāi)始切入交換機(jī)生產(chǎn)。任正非意識(shí)到，這些廠(chǎng)商將以低價(jià)切入市場(chǎng)，高價(jià)的國(guó)外產(chǎn)品將會(huì)被擠出市場(chǎng)。深圳的代理商未來(lái)的日子會(huì)沒(méi)那么好過(guò)了。
不過(guò)此時(shí)任正非已經(jīng)有了一點(diǎn)底，因?yàn)樵谶@兩年時(shí)間內(nèi)，華為已經(jīng)建立了一張全國(guó)范圍內(nèi)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。因此任正非決意采取采購(gòu)散件的方式自行組裝小交換機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)，同時(shí)建立華為的品牌。
任正非在1989年推出24口小交換機(jī)時(shí)的定價(jià)策略，一方面成就了華為，一方面也差點(diǎn)把華為逼入絕境。當(dāng)時(shí)任正非定出了一個(gè)很有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，使得市場(chǎng)上的客戶(hù)需求一下子集中到了華為這里，華為收到了大量的定金。但同時(shí)，華為發(fā)現(xiàn)由于市場(chǎng)上這一類(lèi)型的小交換機(jī)需求太大，導(dǎo)致公司采購(gòu)不到散件。因此客戶(hù)的大量付了訂金的單子很可能導(dǎo)致無(wú)貨可發(fā)。
為了不使自己在客戶(hù)面前信譽(yù)破產(chǎn)，同時(shí)也為華為徹底打開(kāi)在小交換機(jī)市場(chǎng)上的空間。1990年，任正非再下賭注，決心要自行對(duì)這款當(dāng)時(shí)名叫BH01的產(chǎn)品進(jìn)行全部的軟件和電路進(jìn)行自行開(kāi)發(fā)。
華為當(dāng)時(shí)使用了一個(gè)六人小組來(lái)研發(fā)這一項(xiàng)目，不過(guò)當(dāng)時(shí)華為缺乏最基礎(chǔ)的研發(fā)環(huán)境，甚至連最基本的測(cè)試設(shè)備也沒(méi)有。工程師們不得不用人工通話(huà)和肉眼觀(guān)察的方式來(lái)檢測(cè)外加工電路板的質(zhì)量。
這是任正非事后經(jīng)常回憶起的關(guān)鍵點(diǎn)：華為當(dāng)時(shí)不僅使用了自己所有的利潤(rùn)來(lái)投資這一研發(fā)，而且把客戶(hù)預(yù)訂小交換機(jī)的錢(qián)也都投了進(jìn)去。如果到1991年這一產(chǎn)品還不能供應(yīng)市場(chǎng)的話(huà)，華為就會(huì)破產(chǎn)了。
但是任正非和華為贏(yíng)下了這個(gè)賭局。
這款叫BH03的交換機(jī)推向市場(chǎng)并受到認(rèn)可，大大剌激了任正非和華為對(duì)研發(fā)投入的積極性。BH03只是一臺(tái)能帶24門(mén)分機(jī)的小總機(jī)，而利潤(rùn)更好的設(shè)備是帶更大量分機(jī)的大型交換機(jī)。華為當(dāng)時(shí)還只能以代理的形式來(lái)做，接下來(lái)，任正非引進(jìn)了郭平和鄭寶用兩位電信方面的專(zhuān)業(yè)人才，連續(xù)開(kāi)發(fā)了能帶48門(mén)分機(jī)的HJD48，能帶256門(mén)和500門(mén)分機(jī)的兩款產(chǎn)品，使自己成為小交換機(jī)市場(chǎng)上具有全系列產(chǎn)品的一個(gè)完整供應(yīng)者。
這使得華為在1992年成為國(guó)內(nèi)不可多得的用戶(hù)交換機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，使得它當(dāng)年的銷(xiāo)售額突破了1億元。
2015年，由于華為開(kāi)始面向消費(fèi)者市場(chǎng)推出手機(jī)產(chǎn)品，所以萬(wàn)眾關(guān)注的任正非也開(kāi)始頻頻出現(xiàn)在公眾場(chǎng)合。對(duì)于華為的早期創(chuàng)業(yè)，任正非在所有的場(chǎng)合都毫不回避1987年他的窘境：他當(dāng)年下海就是不得不離開(kāi)南油集團(tuán)這個(gè)大公司，完全沒(méi)有辦法才不得不去做生意。
就市場(chǎng)層面來(lái)說(shuō)，華為當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與現(xiàn)在已經(jīng)有很大的不同。因?yàn)榫彤?dāng)時(shí)而言，國(guó)內(nèi)什么產(chǎn)品都缺，處于短缺市場(chǎng)當(dāng)中，因此做什么產(chǎn)品都可以賺錢(qián)。這是現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者所不具備的條件。
但華為的案例在當(dāng)時(shí)賺錢(qián)很容易的條件下，仍然是一個(gè)值得關(guān)注的案例：任正非當(dāng)時(shí)在深圳做貿(mào)易，我們可以想見(jiàn)也是很容易賺錢(qián)的。但什么是值得發(fā)展的呢?
其一，是用戶(hù)也能獲得收益的產(chǎn)品。我們從上面的分析當(dāng)中容易看到，正是因?yàn)樵谘b電話(huà)已經(jīng)進(jìn)入普及期的過(guò)程當(dāng)中，小交換機(jī)能給用戶(hù)省錢(qián)，而且能提升其內(nèi)部效率。因此電話(huà)一旦普及，小交換機(jī)的需求就海量上升，造成供不應(yīng)求。這使得華為能在五年之內(nèi)就積累了第一桶金;
其二，任正非多次提到，華為切入這個(gè)市場(chǎng)是無(wú)意的。他的主觀(guān)意圖是通訊市場(chǎng)很大，他想的是做一小塊也就能活下來(lái)，沒(méi)想到通訊產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。但這個(gè)大市場(chǎng)，給了華為以巨大的發(fā)展空間。
細(xì)分的小市場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化的大市場(chǎng)，是決定華為的規(guī)模能到多大的外在原因。作為經(jīng)營(yíng)者，任正非與同時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者相比，一方面是他無(wú)論是管理和科研上都有過(guò)自己的成就，也積累過(guò)經(jīng)驗(yàn)，因此敢做;而另一方面，他的這種優(yōu)勢(shì)，也從經(jīng)營(yíng)者的角度保證華為在切入通訊領(lǐng)域里能活下來(lái)。
從某種意義上說(shuō)，我們從華為第一桶金的獲得過(guò)程當(dāng)中，也可以看到華為和任正非的個(gè)性：任正非敢賭，是華為在第一桶金時(shí)期最為關(guān)鍵的點(diǎn)。
敢賭，而且搞過(guò)科研，這使得任正非敢于連續(xù)對(duì)科研投資，則是華為能做到規(guī)模巨大的內(nèi)在原因。
可以看到的是，華為的第一次向科研投資是被迫的。但第一次的成功，直接導(dǎo)致了任正非后續(xù)的連續(xù)投資。讓華為把小交換機(jī)的市場(chǎng)吃干凈，同時(shí)還打開(kāi)了后來(lái)向局用交換機(jī)市場(chǎng)發(fā)展的空間。
