11月12日，惠而浦中國總部暨全球研發(fā)中心在瑟瑟秋雨中奠基。
位于安徽合肥的惠而浦中國中心，將同時建成年產200萬臺變頻滾筒洗衣機和1000萬臺程控器生產項目，預計2017年完工，首期投資20億元。
此時，距惠而浦收購合肥三洋一年有余。2014年9月，惠而浦以34億收購合肥三洋51%股權，正式入主合肥三洋，合肥市國資委是第二大股東。
據悉，合肥惠而浦對旗下四大品牌的定位是這樣的：惠而浦延續(xù)原歐美風格，帝度、三洋以日韓風格開拓高中端市場，榮事達針對三、四級市場。
惠而浦入主合肥三洋效果已初步顯現?；荻种袊?015年三季報顯示，前三季度實現營收42.82億元，同比增長5.57%;其中三季度實現15.05億元，同比增長1.93%;利潤3.15億元。多項指標好于行業(yè)同期平均水平。
全球有三大完整的家電市場：中國、美國、歐盟。其中美國是惠而浦大本營，市場表現一直較為強勢;在歐洲市場，2014年7月惠而浦通過收購意大利著名品牌意黛喜(Indesit)強化其市場地位;在中國市場，2014年9月惠而浦實現對合肥三洋的收購，由此完成對全球三大市場的戰(zhàn)略整合?；荻趾蜌W洲著名品牌西門子家電實施戰(zhàn)略收縮剛好相反，折射出這家傳統老牌家電企業(yè)意欲再戰(zhàn)江湖的決心。對于惠而浦而言，接下來的工作是如何發(fā)揮整合、協同效應。
此次加碼中國市場，凸顯中國市場對惠而浦的重要性。的確，全球三大完整家電市場，唯中國市場最大，成長性最好，在這個市場取得良好表現，對于惠而浦全球戰(zhàn)略影響甚巨。
應該看到，惠而浦的“中國之路”并不好走。中國已沉淀形成海爾、美的、格力三大品牌主導市場的格局，從洗衣機、冰箱、空調到小家電，三大品牌無一不牢牢霸踞主導地位，把哪個拉下馬都不容易。除白電三大之外中國還有大量二、三線品牌，也是個個摩拳擦掌要改朝換代，這些群狼也不好對付。
綜合來講，惠而浦圖謀中國既有優(yōu)勢也有劣勢。
作為一家根植于美國的百年品牌，惠而浦擁有深厚的品牌積淀及不錯的產品形象，在技術方面惠而浦同樣根基扎實，惠而浦還保留了原合肥三洋管理團隊，這些都是惠而浦圖謀中國市場的良好基礎。
惠而浦劣勢也很明顯。首先，在中國市場，惠而浦不得不面本土強勢品牌的威脅。和惠而浦這個“外來者”相比，本土強勢品牌更了解中國消費者的心態(tài)，操作市場的手法更加靈活，而且這些品牌年輕新銳，進攻性強。反觀惠而浦，這些年較少進入公眾視野，很多年輕消費者甚至對惠而浦感覺陌生。
其次，惠而浦品牌老化較為嚴重，一個顯而易見的例子是，當主流家電企業(yè)紛紛發(fā)布智能化戰(zhàn)略的時候，人們沒有看到惠而浦的身影，被中國消費者和媒體解讀為“不適應互聯網時代”。
再者，合肥惠而浦是個品牌大家庭，從惠而浦、三洋到榮事達、帝度，“四世同堂”。如何協調、定位四大品牌的關系?很考驗合肥惠而浦管理層的智慧。
惠而浦至今已有超過100年的歷史，三洋有超過60年的歷史，榮事達誕生至今超過20年，而帝度剛誕生不過4年。
年齡的大小不是最主要的，最主要的是四大品牌對于合肥惠而浦意義截然不同，用“有親有疏”來形容最為準確，有的是親生兒如惠而浦、帝度，有的則是領養(yǎng)的義子比如三洋、榮事達;有的對于今天的惠而浦意義重大，比如三洋;有的對于明天的惠而浦比較重要，比如惠而浦和帝度。
目前看，惠而浦對四大品牌的梳理還比較粗淺，尚未形成清晰的差異化定位，更沒有把差異化定位清晰地傳遞給消費者。這么下來的結果是什么?就是無法建立清晰的個性形象，有可能導致品牌之間形成內耗，無法發(fā)揮協同效應。
如何清晰地區(qū)隔、界定惠而浦、三洋、帝度、榮事達四大品牌之間的關系?寶潔旗下四大洗發(fā)水的品牌戰(zhàn)略值得借鑒。
寶潔旗下擁有四大著名洗發(fā)水品牌：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣。四大品牌猶如四朵金花，各有個性：飄柔定位于“柔順”，潘婷定位于“營養(yǎng)”，沙宣定位于“專業(yè)”，海飛絲定位于“去屑”，這樣，品牌之間形成互補關系，可以協力對外。
合肥惠而浦旗下四大品牌是不是也應該給各品牌一個獨特的定位?答案是：必須的。
我們不妨稍加分析來看。
首先來看惠而浦，它在合肥惠而浦品牌戰(zhàn)略中無疑處于最重要位置，畢竟是控股方的親生兒子。假如有一天四個品牌只能保留一個，我相信只能是惠而浦。
但是，目前三洋品牌對合肥惠而浦貢獻最大，這決定了三洋在合肥惠而浦產品序列里短期內仍處于較重要位置。但從長遠看，三洋則不具備發(fā)展前途，畢竟這是一個租用的、沒落的品牌。五年租賃合約到期后三洋品牌會不會從合肥惠而浦徹底退出?完全有這種可能性。因此，合肥惠而浦對三洋的心態(tài)是，一個“尾礦”——能挖掘多少殘值就挖掘多少殘值，大規(guī)模品牌投放的可能性幾乎沒有。
再說帝度。帝度在四個品牌中角色較為特殊，首先它是中國合資方原合肥三洋企業(yè)自己的品牌，算是中方的親生子，它同時又是四大品牌中最年輕的一個。該品牌定位可謂不低，但產品上市四年來一直沒有大的起色，品牌影響力還很小。未來能否擔當大任?仍未可知。
最后說榮事達。這個品牌可謂命運多舛，它的品牌所有權屬于合肥惠而浦第二大股東合肥市國資委，現在授權給合肥惠而浦使用。過去幾年曲折的經歷讓這個品牌受傷不小，有持續(xù)弱化趨勢，不管在美的還是惠而浦，都被定位為“三、四級市場的產品”，在一、二級市場難有大的突破。
綜合來看，最為重要的當然是惠而浦品牌;其次是帝度品牌，但需要進一步培育;三洋從長遠看沒有前途;而榮事達則處于較為尷尬位置，既不會被重視，也不會被貿然放棄。
這么看來，合肥惠而浦四大品牌的關系，遠比寶潔旗下四大洗發(fā)水的關系復雜得多，因此，如何定位及推廣，的確很考驗人的智慧。
不管怎么說，惠而浦已經切切實實重視中國市場，這是明智的選擇。能不能在接下來的市場競爭中取得預期的市場表現，就要看惠而浦接下來怎么做了。
