海爾正進行一項大膽的改革，取消了員工的酬薪制。海爾董事局主席張瑞敏稱，“我們內(nèi)部叫‘斷奶’。”
取消酬薪的員工被海爾稱為“小微主”，這些小微主則是海爾內(nèi)部孵化的2000多個小微公司的帶頭人。
張瑞敏透露，目前，海爾只有三類人，第一類叫做平臺主，他的職責是自己平臺上有多少個創(chuàng)業(yè)團隊能夠成長，為這個生態(tài)圈澆水施肥。第二類是小微主，即一個創(chuàng)業(yè)團隊，這個創(chuàng)業(yè)團隊如何在這個平臺上茁壯成長。第三類是原來的員工變成現(xiàn)在的創(chuàng)客。
“小微主的薪酬一定從創(chuàng)造用戶的價值當中得到，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團隊就沒有掙錢，沒有創(chuàng)造用戶價值，他的平臺主就來判斷他們行不行，不行就要離開，要來另外一個團隊，如果行，這段時間的工資由平臺主開。”張瑞敏同時稱。
目前，有更多的小微主已演變?yōu)楹柡匣锶?，他們?nèi)部成長起來并在工商局注冊公司，海爾只是它的股東之一。
據(jù)搜狐科技獲悉，從海爾內(nèi)部孵化的小微公司雷神筆記本團隊目前已完全獨立，前不久整個團隊已搬離了海爾在青島的辦公區(qū)，大股東海爾從70%的占股稀釋為50%，并開始B輪融資。
據(jù)了解，海爾匯聚的平臺主、小微主、創(chuàng)客有6萬動人，小微生態(tài)圈183個，誕生470個項目，匯聚了1328家風投公司，有77%的小微年銷售額已過億。而每個小微團隊核心成員不超過8人。
拆分“小微體”員工由雇傭者變創(chuàng)業(yè)者
已有2000億規(guī)模的海爾與其他傳統(tǒng)制造企業(yè)一樣，都經(jīng)受著一輪輪互聯(lián)網(wǎng)風暴的洗禮。這場風暴來勢兇猛。不難看到，百年夏普、曾經(jīng)消費電子領(lǐng)頭羊索尼都已不再輝煌;即使是曾與蘋果對抗的三星，市場份額也呈現(xiàn)下降趨勢。
這些企業(yè)共同之處就是體量龐大，在訊息萬變的市場中不能抓住機會并迅速做出反映，而當用戶主體發(fā)生變化時(互聯(lián)網(wǎng)新生代)與用戶需求越來越遠。
海爾能否順應(yīng)這股浪潮，張瑞敏認為，“必須取消傳統(tǒng)企業(yè)的組織機制框架的限制，將原來全部顛覆掉。”
而這些小微公司的成立不僅打破了原來從上到下的科層制的組織架構(gòu)，倒逼海爾內(nèi)部一切以用戶為中心不停迭代產(chǎn)品。
“每個員工由雇傭制變成創(chuàng)客后，創(chuàng)客需要跟投創(chuàng)業(yè)，有風投來投資，你要跟著投資，這樣就綁在一起了，最后達到共贏的目的。”張瑞敏稱。
目前，海爾這些小微公司都是由員工自行成立一個小微，尋求創(chuàng)業(yè)機會。同時這些小微公司自己承擔市場風險。
張瑞敏透露，“合伙人不是不管我干得好不好股份都擁有，如果干得好股份可以保留甚至擴大，如果沒有能力再往前推進，就要把錢退給你，這和股市上買股票一樣。”海爾最近孵化的“快遞順”項目就是一個很好例子，他們與風投簽訂了一個3年內(nèi)市場目標的對賭協(xié)議，如果完成不了，前期跟投的900萬元將賠給風投。
張瑞敏坦承，在海爾小微中有的團隊可以增長，有的團隊不能增長，如果實現(xiàn)100%增長將會在海爾內(nèi)部加快復制。
從產(chǎn)品到物流到金融，這些小微團隊如何長成的？
目前，海爾小微團隊不僅孵化出了包括免清洗洗衣機、雷神游戲本、智能烤箱、手持洗衣機等家電產(chǎn)品，還覆蓋了到物流、金融等領(lǐng)域。
一、產(chǎn)品小微案例：洗衣機怎么和用戶交互?
去年6月，海爾智慧洗衣生態(tài)圈的“免清洗”小微成立，目前團隊成員共有六人。
圍繞解決“桶臟”的問題，“免清洗”團隊開始做大規(guī)模的用戶交互。通過創(chuàng)意大賽征集洗衣機內(nèi)筒臟這一問題的創(chuàng)意解決方案，吸引了990多萬用戶參與，最后通過用戶投票篩選了10個方案。在創(chuàng)客把創(chuàng)意方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案后，并通過在網(wǎng)上直播這10臺洗衣機的誕生過程，讓用戶參與交互并提建議。
交互不僅帶來了解決方案，也讓“免清洗”團隊收獲了16000多個原始的用戶粉絲，其中有200多個鐵桿粉絲。基于用戶交互中收集到的新需求，目前“免清洗”團隊正在把清洗內(nèi)桶的模塊拓展到其他波輪洗衣機的型號中，吸引一流模塊化供應(yīng)商搶出新的迭代方案，來實現(xiàn)整個洗衣機行業(yè)免清洗產(chǎn)品的全系列拓展。
與此同時，“免清洗”團隊正在做APP迭代，聚焦“洗”這個生態(tài)圈的所有節(jié)點，包括洗衣液、洗滌劑、衣物的管理全都包括進小微的生態(tài)中，實現(xiàn)小微自演進。
二、渠道小微案例：日日順大盈家
日日順是海爾集團旗下的獨立子品牌，主要從事海爾及非海爾品牌的其他家電產(chǎn)品的渠道業(yè)務(wù)，由于海爾日日順渠道滲透到農(nóng)村四、五級市場。2013年底，阿里巴巴對日日順物流投資18.57億港元,雙方共同設(shè)立了合資公司。目前，日日順成為了一個覆蓋農(nóng)村市場的開放平臺，日日順內(nèi)部也開始孵化小微公司，例如，日日順大盈家搭建了一個微店創(chuàng)業(yè)平臺，任何社會上的創(chuàng)業(yè)者都可以到這個平臺上開設(shè)微店。
張瑞敏認為，在傳統(tǒng)的觀念中，微店就是定位于交易平臺，是一個單向的產(chǎn)品銷售的渠道;而日日順大盈家卻是打造用戶圈，通過與用戶、粉絲的持續(xù)交互，獲得用戶的需求，從而驅(qū)動產(chǎn)品迭代升級。
以日日順大盈家平臺推出的一款定制美膚凈水器為例，之前小微推出了一款濾水壺在這一平臺上銷售，但卻沒有取得預想的引爆效果。于是，該小微在平臺上與眾多用戶進行交互后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多用戶都抱怨“含氯水長期使用會危害人體內(nèi)臟”、“家中的水都不敢給寶寶洗澡”等問題，用戶需要的是美膚凈水解決方案。該小微將用戶需求發(fā)布，讓多家凈水品牌商搶入，最終愛尼克斯的解決方案勝出。隨后，日日順便聯(lián)手愛尼克斯推出了一款定制的美膚凈水器。在上市前，這一產(chǎn)品在日日順大盈家社區(qū)進行了前期預熱。7月份首發(fā)后，日日順-愛尼克斯美膚凈水器不到一個月的時間便已創(chuàng)下了過萬的銷售記錄。
日日順大盈家平臺顛覆了傳統(tǒng)微店的營銷模式，用戶可以進行個性化定制產(chǎn)品，按需下單，這在很大程度上提高了微店主在銷售產(chǎn)品時的靈活性，也成為驅(qū)動產(chǎn)品迭代升級的重要方式。
申請日日順大盈家微店后，微店主不需壓貨、無需成本，配送、物流由日日順提供。目前日順大盈家已經(jīng)聚集了約22.3萬左右的微店主。其中內(nèi)部員工有5萬人左右，占員工比例90%以上，其余為開放引入的社會化微店主。
三、金融小微案例：食品農(nóng)業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)金融小微
2013年12月，海爾產(chǎn)業(yè)金融成立之初，食品農(nóng)業(yè)是其布局的一大重點。蛋品行業(yè)是海爾食品農(nóng)業(yè)創(chuàng)客團隊最早開展金融業(yè)務(wù)的一個細分行業(yè)。海爾蛋品行業(yè)生態(tài)圈已吸引了全國前6大蛋雞企業(yè)。在生態(tài)圈內(nèi)，既包括中小養(yǎng)殖企業(yè)、食品加工企業(yè)、連鎖餐飲企業(yè)，也包括飼料、疫苗以及設(shè)備等供應(yīng)商，以及銀行、保險等金融機構(gòu)。海爾產(chǎn)業(yè)金融總經(jīng)理周劍振表示，“海爾金融提供的遠遠不只是資金，而是為產(chǎn)業(yè)提供構(gòu)建共創(chuàng)共贏共享商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的金融工具。“
去年11月，互聯(lián)網(wǎng)金融小微正式孵化于海爾創(chuàng)業(yè)平臺，并在線上布局快捷通第三方支付和海融易金融超市。
例如，海爾打造了一個“車小微”，將每一輛配送車變?yōu)橐粋€小微公司，吸引各資源方主動進入，海爾為這些小微提供訂單信息，并為他們提供運營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等送裝一體化的服務(wù)平臺。海爾支付體系“快捷通”接入這一平臺后，車小微可以像“滴滴”司機一樣清晰地看到自己每天的“報酬”。
據(jù)悉，定位為定制化場景支付平臺的快捷通每月支付交易量已達60余億元，今年交易量已過300億元，是山東省企業(yè)所持有的交易額最大的第三方支付公司。而海融易一開始就以“海爾產(chǎn)業(yè)鏈金融”的差異點區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，利用海爾家電鏈接金融服務(wù)，目前用戶數(shù)達70萬，平臺交易額超14億。
“一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，如果從里面打破一定是新生命的誕生，海爾的任務(wù)是讓每一個員工都能夠孵化出來破殼而出。”張瑞敏稱。
