吳正喆主導(dǎo)了雷士照明的運營中心模式變革，并作為一個基本制度固化至今。2006年，雷士照明銷售額從2億元上升至20億元，其中，運營中心模式發(fā)揮了不可或缺的作用。隨后，燈飾照明界也掀起了一股運營中心模式的營銷浪潮。

雷士：變革運營中心模式，2億到20億的奇跡

操盤雷士是吳正喆職業(yè)生涯中的又一個輝煌。

2005年初，雷士照明聘請博奧斯團隊為其進行營銷模式變革的咨詢，歷時兩年。其中，2006年，吳正喆還以營銷總經(jīng)理的身份主持了雷士一年的具體工作。

那時，國家正大力推進城鎮(zhèn)化建設(shè)，燈飾照明產(chǎn)業(yè)亦呈現(xiàn)出蓬勃生長的姿態(tài)。乘此大勢，向來以營銷創(chuàng)新出奇的雷士照明快速發(fā)展。到2004年，雷士照明年銷售額已近2億元，在全國擁有數(shù)百家經(jīng)銷商，上千家專賣店。

然而，這種快速擴張也出現(xiàn)了營銷模式和管理上的瓶頸。

一是小區(qū)域獨家經(jīng)銷制的渠道擴容。即隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)銷商面臨著向周邊縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場縱深發(fā)展以及在核心中心城市強化分銷的問題。

二是隨著產(chǎn)品線的不斷擴充及品類的日益豐富，如何利用雷士照明作為一線品牌的平臺，進一步提高區(qū)域市場的服務(wù)響應(yīng)能力、管理能力以及推廣拓展能力。

三是如何讓經(jīng)銷商，特別是核心經(jīng)銷商，將跟隨雷士一同賺到的錢繼續(xù)投入到雷士品牌的發(fā)展壯大中去，而不是琵琶別抱?

在吳正喆看來，企業(yè)規(guī)模和渠道規(guī)模的雙重擴張，必須在區(qū)域形成一個集物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流等為一體的區(qū)域服務(wù)管理平臺，而這個區(qū)域平臺支撐能力的強弱也對企業(yè)的進一步發(fā)展起到關(guān)鍵作用。同時，因人才、機制及成本等方面的原因，企業(yè)對區(qū)域市場的異地管理能力差，難以對財、物進行有效監(jiān)管，更不可能大規(guī)模地墊支渠道資金，單純的業(yè)務(wù)團隊也無法長期有效地固化地方性資源(如：工商、稅務(wù)、媒體、工程等方面關(guān)系)。鑒于此，吳正喆在雷士照明主導(dǎo)了運營中心模式的變革。

其實，在服務(wù)歐普期間，吳正喆也嘗試在歐普推行家電、快消品等行業(yè)的運營中心模式，但因歐普領(lǐng)導(dǎo)層的原因，其最終實行了分公司模式。運營中心模式在燈飾照明行業(yè)最終落地執(zhí)行、變革最徹底的，還是雷士照明。

所謂的運營中心模式是指，在省級區(qū)域市場，建立以品牌為核心、運營商與廠家結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系為本質(zhì)的專業(yè)營銷平臺，聚集資金、人力、管理及資源，讓業(yè)務(wù)發(fā)展更加縱深，形成積累。在這種模式中，運營商承擔(dān)產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、銷售規(guī)劃、維護區(qū)域市場秩序和業(yè)務(wù)秩序四大職能，企業(yè)更多是以一種管理輸出作用于區(qū)域市場。運營商既有物流的職能，又有市場拓展服務(wù)的職能;既是獨立的法人實體，又與企業(yè)是戰(zhàn)略伙伴，共生共榮。

2005年4月，雷士照明選出各區(qū)域的規(guī)模經(jīng)銷商，整合成35家運營中心，并作為一個基本制度固化至今。2006年，雷士照明銷售額近20億元，其中，運營中心模式發(fā)揮了不可或缺的作用。

雷士照明的渠道變革對行業(yè)影響極大。隨后，鉅豪、澳克士、吉豪、嘉美等品牌均實行了運營中心模式。當(dāng)然，鑒于企業(yè)自身的特性和發(fā)展階段，有的并沒有實現(xiàn)像雷士照明那樣的裂變效果。

地毯式的集中作業(yè)，密集的廣告投放，LED啟蒙期的宣導(dǎo)，吳正喆導(dǎo)演了一部“億光傳奇”大戲，卻又忽而離開，留下紛蕓評說……

億光：一段無疾而終的傳說

離開雷士照明后，吳正喆服務(wù)了嘉美、邁勒斯等項目。然種種緣由，這些項目的表現(xiàn)并沒有像歐普、雷士那樣驚艷四方，而讓吳正喆再度被業(yè)界萬眾矚目的，則是他與億光照明為期一年多的合作。

2013年1月，吳正喆和他的團隊正式加盟億光照明。據(jù)悉，他與億光集團董事長葉寅夫是在2012年底的某次行業(yè)活動上結(jié)識并“一見鐘情”的。

那時，國家正大力扶持LED新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)業(yè)內(nèi)機構(gòu)統(tǒng)計，2012年，LED在照明領(lǐng)域的應(yīng)用保持了40%的增長率;而另據(jù)2013年初國家六部委聯(lián)合發(fā)布的《半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)節(jié)能規(guī)劃》顯示，預(yù)計到2015年，我國LED照明節(jié)能產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值將達到4500億元。于是乎，各路人馬，不管在不在行，都紛紛投身到了這一片激情狂飆的LED浪潮中。

一個是“營銷鬼才”，一個是臺灣封裝巨頭，吳正喆與葉寅夫的攜手，實在是“珠聯(lián)璧合”。在億光照明，吳正喆也身先士卒地沖在了最前線。

1、在全國范圍內(nèi)開展地毯式的集中作業(yè)。吳正喆迅速組建了200多人的營銷團隊，在全國各地?zé)艟呤袌?、建材市場開展掃街運動，高頻次地舉辦全國巡回招商大會。他將這樣的行動定義為“打、砸、搶”運動：“打”即打造優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團隊和經(jīng)銷商隊伍，“砸”即對重點市場、重點經(jīng)銷商敢于砸錢扶持，“搶”即搶占優(yōu)質(zhì)的渠道資源和份額。

2、對各地經(jīng)銷商開展LED照明培訓(xùn)和宣導(dǎo)。盡管LED取代傳統(tǒng)照明之勢已不可阻擋，但那時很多經(jīng)銷商對LED照明的了解非常貧乏，特別是新技術(shù)、新商業(yè)模式對游戲規(guī)則的沖擊，使得很多經(jīng)銷商處于一種集體焦慮和躁動中。吳正喆有著良好的知識背景和高屋建瓴的視野，在億光照明的招商會議中，他不僅現(xiàn)場講解LED照明的基礎(chǔ)知識，更站在產(chǎn)業(yè)進化、產(chǎn)業(yè)鏈整合的角度來看待LED的這場變革，讓很多經(jīng)銷商受益匪淺。

3、開展密集的廣告投放，掌握輿論導(dǎo)向。億光照明的媒體投放可謂氣勢恢宏，經(jīng)常是四個整版、八個整版的連續(xù)性刊載，同時跟進主流燈具市場等的戶外廣告。按照吳正喆的說法，這種密集的廣告轟炸可以迅速營造出一個“行業(yè)說億光，億光說行業(yè)”的炙熱氛圍，也容易給經(jīng)銷商一個億光照明財大氣粗、有實力、有決心的直覺印象。

銳猛的攻勢之下，億光照明渠道開拓成績斐然。至2013年5月底，億光照明已有蘇、皖、鄂、豫、魯、浙、閩、贛、湘、陜、川等10多個省進入運作期，另有渝、粵、桂、瓊、貴、蒙、晉、冀等省進入籌備期。到2013年8月底，億光照明已初步完成了大陸主要省區(qū)的渠道布建工作。到2014年7月份，億光照明共開發(fā)省級運營商21家，核心經(jīng)銷商800多家，分銷網(wǎng)點3000多家。

然而，2014年7月，億光集團突然宣布，與吳正喆及其團隊提前終止合作。一時間，業(yè)界對此眾多揣測：有說是因兩地文化差異，有的則對“吳氏營銷”提出質(zhì)疑，也有的站在行業(yè)大環(huán)境的角度進行了解剖……關(guān)于這些，因篇幅所限，不再贅述。

然不管如何，這是一次并不“完美”的分手。

山有山的高度，水有水的智慧。這是一次云游，亦是一次內(nèi)心的省悟。他曾發(fā)來一張在新疆沙漠中的照片，黃沙莽莽，天與地相連，紅塵空無一物，只有一個孤單渺小的背影。

來一場說走就走的旅行

離開億光照明后的最初幾個月，應(yīng)是吳正喆比較苦悶的一段時間。他研墨習(xí)字，并任性、瀟灑地來了一場說走就走的旅行。開著那輛路虎，他從廣東出發(fā)，經(jīng)福建、浙江、上海、江蘇、山東、河南、河北、內(nèi)蒙、新疆、西藏、四川、湖北、湖南，花了三個月的時間將大半個中國轉(zhuǎn)了一圈，將自己在青山綠水、藍(lán)天白云下放逐。

古來圣賢皆寂寞。那些關(guān)于產(chǎn)業(yè)深層次的思考，那些雄圖霸業(yè)的布局，那些披星戴月的征程，豈是平常人所能理解的?中國人向來有著根深蒂固的“成敗論英雄”情結(jié)，那么，是非對錯就任爾等評說吧，我無須贅言。

木秀于林，風(fēng)必摧之;堆出于岸，流必湍之。盡管吳正喆頗帶爭議，卻依舊不可否認(rèn)他在燈飾照明產(chǎn)業(yè)品牌建設(shè)、營銷變革進程中的推動作用，以及他良好的職業(yè)道德操守。

營銷鬼才的磊落與光芒

木秀于林，風(fēng)必摧之;堆出于岸，流必湍之。在照明行業(yè)，吳正喆是一個頗帶爭議性的人物，他曾如此自評：業(yè)界人對我，那是愛也愛得深沉，恨也恨得深沉。

所謂“金無足赤，人無完人”。行文末尾，若要對吳正喆進行一些個人的評述，不如將時間的維度拉得長遠(yuǎn)些，視角也更多維一些。

首先，不容否認(rèn)的是，吳正喆對燈飾照明行業(yè)的發(fā)展做出了不容忽視的貢獻。

吳正喆剛進入燈飾照明行業(yè)時，正是整個行業(yè)品牌萌芽的初級階段。那時，很多的燈飾照明企業(yè)還是“前店后廠”的粗陋狀態(tài)，廠家只是在門市或工廠坐等各地經(jīng)銷商上門采購，無論是管理還是營銷手段都非常落后。

吳正喆有著國家統(tǒng)計局的光鮮履歷，這三年的工作培養(yǎng)起他基于宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析解構(gòu)產(chǎn)業(yè)的視角和思維模式，隨后又在愛多、金正兩大家電企業(yè)積累起豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗。他將家電行業(yè)品牌打造、營銷運作的先進模式帶入燈飾照明行業(yè)，不僅推動了企業(yè)自身的快速擴張，也在行業(yè)內(nèi)掀起營銷變革、品牌建設(shè)的風(fēng)云浪潮，在行業(yè)從低層次的產(chǎn)品競爭向渠道競爭、品牌競爭的過程中發(fā)揮著巨大的促進作用。

而在LED照明時代，吳正喆和他帶領(lǐng)下的億光，在推動LED照明普及過程中的作用，亦是毋庸置疑。

其次，是其良好的職業(yè)道德操守。

盡管有的人會質(zhì)疑吳正喆的營銷手法，但是，吳正喆的人品和職業(yè)道德操守卻得到了業(yè)內(nèi)一致的公認(rèn)。

在國內(nèi)并不十分成熟和完善的商業(yè)環(huán)境中，因利益誘惑而發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人叛離企業(yè)、股東的現(xiàn)象，給企業(yè)自身造成不同程度的損失和市場震蕩。吳正喆及其博奧斯團隊參與了眾多大大小小的燈飾照明企業(yè)操盤項目，每一個項目，他們都會全力以赴。就以億光照明來說，他每天的睡眠只有四五個小時，常常凌晨兩三點還在開業(yè)務(wù)團隊培訓(xùn)總結(jié)、復(fù)盤會議，工作投入之熱情可見一斑。

“吳正喆的最大優(yōu)點也是最大的問題在于，他做所有的企業(yè)咨詢或事情都太愛當(dāng)成自己的企業(yè)和事兒來干了。有時成功是因為這個，問題可能也是因為這個……”吳正喆如此自我解說。

同時，在這些項目中，他們常常擔(dān)任營銷總經(jīng)理等要職，深度介入企業(yè)的內(nèi)部運營和管理，掌握著企業(yè)的銷售渠道、財務(wù)管理等商業(yè)秘密和核心資源。他們對企業(yè)進行營銷方面的咨詢和服務(wù)，對企業(yè)的市場、渠道以及內(nèi)部架構(gòu)等進行再造，當(dāng)合作期結(jié)束后，他們?nèi)矶?，企業(yè)依然保持著順暢的運轉(zhuǎn)。