對(duì)腦力勞動(dòng)的考核一向是管理難點(diǎn)，華為是怎樣解決這個(gè)問題的?華為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))把復(fù)雜的腦力工作，分解到簡單的形式的時(shí)候，大家明白一個(gè)道理：很多腦力勞動(dòng)工作其實(shí)是重復(fù)的，是可以重復(fù)利用的。只有極少數(shù)的工作是開創(chuàng)性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項(xiàng)活動(dòng)，建立經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，同時(shí)，為每一個(gè)做過這些事情的人建立專家?guī)臁?/p>
腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)，究竟有什么本質(zhì)上的區(qū)別呢?體力勞動(dòng)的加工對(duì)象是物品，腦力勞動(dòng)加工的對(duì)象是事情，這就是兩者的本質(zhì)區(qū)別。
體力勞動(dòng)的成果是可以衡量的，無論是數(shù)量還是品質(zhì)，都是可以用數(shù)據(jù)化的方式表達(dá)的。腦力勞動(dòng)成果是很難衡量的。它包括利用專業(yè)知識(shí)進(jìn)行判斷、推理，或創(chuàng)新。試想一下，在高度專業(yè)化分工的體系中，如何把腦力勞動(dòng)的工作銜接起來，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)、糾偏，或控制?如何對(duì)他們的勞動(dòng)或階段性的成果進(jìn)行評(píng)估，確定其價(jià)值和貢獻(xiàn)?這是一件非常困難的事情。
所以，德魯克說，腦力勞動(dòng)的成果強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)的規(guī)定性，而不是量的規(guī)定性。德魯克認(rèn)為，腦力勞動(dòng)本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，必須自我管理?？枿B馬克思也說過類似的話，質(zhì)上不同的東西，是不能進(jìn)行量的比較的。
那么IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法)怎么解決這個(gè)問題的呢?華為在IBM公司的專家指導(dǎo)下，開始跑流程。就是把一件一件有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的事情，放在一起銜接起來形成產(chǎn)品開發(fā)的全流程，即從市場一到研發(fā)一再到市場的全過程銜接起來。應(yīng)該指出，所有的流程設(shè)計(jì)，都應(yīng)該從具體的事件，或事項(xiàng)、活動(dòng)入手，所謂管理是個(gè)實(shí)踐，拍腦袋不行。
有了這一件件的事情，而且是首尾相連的事件，就可以用整分合的原理對(duì)此進(jìn)行分解。最初分出來的是6個(gè)流程。再把每一個(gè)流程再進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分成10-20個(gè)階段。這樣算起來，就有一百多個(gè)階段了。去掉一些重復(fù)的或不必要的階段，至少也有幾十個(gè)階段。再把每個(gè)階段分成10-20項(xiàng)任務(wù)。一件事件，大概有幾百項(xiàng)任務(wù)，再把每一頂任務(wù)分解為活動(dòng)。最后經(jīng)過整理，留下的是2600多個(gè)活動(dòng)。
經(jīng)過這一番努力，華為把復(fù)雜的工作，分解到簡單的形式的時(shí)候，大家明白一個(gè)道理：很多腦力勞動(dòng)工作其實(shí)是重復(fù)的，是可以重復(fù)利用的，只有極少數(shù)的工作是開創(chuàng)性的。解決問題的辦法就簡單了，為每一項(xiàng)活動(dòng)，建立經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫;同時(shí)，為每一個(gè)做過這些事情的人建立專家?guī)臁＿@是一項(xiàng)偉大的創(chuàng)舉，迄今為止，好像只有華為，做成了這件事，其他公司我還不太清楚。
華為成功所被忽視的簡單邏輯
決定一個(gè)企業(yè)成敗的因素有很多，如戰(zhàn)略問題、老板問題、管理問題、核心業(yè)務(wù)問題等，其中的任何一個(gè)問題，既可以讓企業(yè)迅速壯大，也可能讓企業(yè)走向衰敗。作為常青樹的華為，成功的秘訣又是什么?筆者覺得除了上訴問題之外，還有一個(gè)最根本的問題，就是利益共享機(jī)制的建立，這也是其他企業(yè)既不想做又不愿做的，而恰恰這一點(diǎn)奠定了華為發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
建立與員工的利益共享機(jī)制
華為創(chuàng)立之初只有兩萬的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的艱難起步。這在當(dāng)年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，這些企業(yè)、這些老板，早就已經(jīng)消逝的毫無蹤影。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業(yè)。
而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發(fā)人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個(gè)稅繳納是全國第一位的，這些年來，華為究竟造成了多少個(gè)上億的富豪高管?又造就了多少個(gè)千萬、百萬收入的員工呢?
利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的真正的尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問題。
建立與對(duì)手的競爭合作關(guān)系
基辛格講：世上沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)利益的把握，除對(duì)內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶、供應(yīng)商三者之間的利益分配。
在世紀(jì)更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎(chǔ)。
在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶、供應(yīng)商之間的利益共享，為了打開國內(nèi)市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入職，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多;二是貸款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嶎I(lǐng)導(dǎo)的利益啊。從此以后，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模得到了快速發(fā)展，國內(nèi)市場地位得到了鞏固。
從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶、供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。
明確誰是華為發(fā)展的中堅(jiān)力量
華為把員工分為三類：一是普通勞動(dòng)者，而是一般奮斗者，三是成效的奮斗者。針對(duì)三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，他們才是華為事業(yè)發(fā)展所依賴的核心力量。
但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)來講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)方面，需要方方面面的人去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。
對(duì)前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。
華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。
這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。
