深秋是季節(jié)的積淀，是揮汗如雨的收獲之旅，是為來年儲藏希望的季節(jié)。秋天的大地處處洋溢著豐收的喜悅，處處散發(fā)出努力和回報(bào)的溫馨。在這個(gè)季節(jié)里，國中傳來新任總裁李非履新的消息。作為一家市值近百億的上市公司總裁，責(zé)任在肩、任務(wù)重大，李總上任后，將如何繼續(xù)做好經(jīng)營管理工作，以全體股東利益最大化為目標(biāo)，穩(wěn)步提高公司的盈利能力，為股東、員工帶來豐厚的回報(bào)和福利、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)?以下是李總訪談實(shí)錄。

此前您在環(huán)境工程、水務(wù)科技公司有過管理經(jīng)驗(yàn)，投資經(jīng)驗(yàn)也非常豐富，能不能簡單說說您在這個(gè)領(lǐng)域的心得和體會?

李總：綜合這些年在環(huán)保行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我最大的感受是這個(gè)行業(yè)大有可為。經(jīng)過這么多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，整個(gè)社會在環(huán)保領(lǐng)域的投入有很多的欠賬，最簡單的例子就是霧霾，假如前幾年有足夠的投入和有效的技術(shù)能夠起到治理的作用，“APEC藍(lán)”這個(gè)詞就不會出現(xiàn)，所以這個(gè)行業(yè)在未來大有可為，作為環(huán)保人的我們應(yīng)該感到幸運(yùn)。

在您心目中，國中的市場定位是什么?國中未來應(yīng)如何發(fā)展?

李總：談到國中的市場定位，我們首先要回顧一下環(huán)保行業(yè)的發(fā)展階段。環(huán)保行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段，最開始就是90年代初開始的設(shè)備制造階段，那時(shí)廠家的話語權(quán)最大;然后就是工程建設(shè)階段，接下來是投資運(yùn)營階段，咱們現(xiàn)在處于投資運(yùn)營階段的末期和綜合服務(wù)階段的初期。主流市場趨勢出現(xiàn)了變化，意味著對我們這樣主流企業(yè)的要求也變了，國中就是個(gè)典型的例子，我們進(jìn)入市場時(shí)，設(shè)備制造、工程建設(shè)為主的前兩個(gè)階段已經(jīng)過去了。我們是在整個(gè)行業(yè)處在以投資運(yùn)營為主體的第三階段時(shí)進(jìn)入市場的，通過投資運(yùn)營這條主線，有了資本市場的通道，我們得以生存到如今并發(fā)展壯大，其原因就是我們抓住了第三階段的主流趨勢。如果我們在當(dāng)時(shí)沒有看清市場趨勢，而是選擇了設(shè)備制造或工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)模式，則根本不會有國中今天的發(fā)展，這就是市場規(guī)律的強(qiáng)大之處。在此，我要特別向由朱勇軍董事長帶領(lǐng)的國中團(tuán)隊(duì)致敬，正是在前些年你們看清了市場形勢，通過自身的不懈努力才有了今天國中良好的發(fā)展平臺。

那么問題來了，接下來國中如何發(fā)展?現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展的大趨勢就是綜合服務(wù)，不具備綜合服務(wù)能力的企業(yè)早晚會被淘汰，或者只能委身于某個(gè)細(xì)分市場?？辞宄@一點(diǎn)，未來的發(fā)展戰(zhàn)略對我們來說就很清晰了，我們就是要做綜合環(huán)境服務(wù)商，這就是我們的市場定位。圍繞這個(gè)定位，我們還必須做好以下幾件事：

首先，我們自己必須擁有核心技術(shù)，第一類是突破型治理技術(shù)，第二類是可持續(xù)型資源化技術(shù);國中在技術(shù)體系搭建上不能走別人的老路，人家有，我們也有，這種思路無法構(gòu)成優(yōu)勢。不管我們采用并購還是自研的方式，都必須符合上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。大家最近可能都看到了，無論是我們擬投資入股的丹麥AQP公司還是加拿大愛邦國際公司，都是遵循尋求突破型和可持續(xù)型技術(shù)的思路，這一點(diǎn)必須堅(jiān)持。

其次，作為已經(jīng)上市的綜合環(huán)境服務(wù)商，我們要有綜合的業(yè)務(wù)模式。第一個(gè)就是現(xiàn)有的投資運(yùn)營，第二是工程建設(shè)，第三就是產(chǎn)品銷售及技術(shù)服務(wù)，從收入結(jié)構(gòu)來看有可能是4：3：3的比例，這樣的業(yè)務(wù)模式可以增強(qiáng)我們抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

最后是我們業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)成。國中必須從單一傳統(tǒng)的水務(wù)板塊擴(kuò)展到水務(wù)、固廢處置、大氣治理、資源化這些領(lǐng)域。第一是水務(wù)板塊，包括市政給排水、小城鎮(zhèn)給排水一體化、工業(yè)廢水處理等;第二是大氣治理，我們將引進(jìn)國際領(lǐng)先的治理技術(shù)，重點(diǎn)針對脫銷、脫汞、PM2.5、碳捕捉等領(lǐng)域;第三是固廢，我們首先會從城市有機(jī)廢棄物處置這一領(lǐng)域開始，目前已有項(xiàng)目在積極拓展中;第四就是資源化。資源化指的是資源的再生利用，比如再生水、沼氣發(fā)電、污水中氮磷的提取與利用、大氣治理領(lǐng)域脫硫脫硝等過程中氮、硫的提取與利用等。

總結(jié)起來，就是一個(gè)市場定位，兩大技術(shù)支撐體系，三種主要業(yè)務(wù)模式，四大業(yè)務(wù)板塊，這就是國中未來的發(fā)展方向。

在擔(dān)任國中水務(wù)總裁之后，您認(rèn)為國中水務(wù)面臨哪些挑戰(zhàn)和困難?公司主要存在哪些問題?

李總：國中面臨的最大挑戰(zhàn)在于體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變。因?yàn)橐郧皹I(yè)務(wù)模式相對單一，現(xiàn)在板塊展開了，如何把體制機(jī)制進(jìn)行轉(zhuǎn)變，包括人員、架構(gòu)等，以適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是我們面臨的最大困難。我們已經(jīng)準(zhǔn)備成立針對水務(wù)的專業(yè)公司，將水的業(yè)務(wù)整合在一起;固廢的板塊已經(jīng)展開，放在現(xiàn)有的子公司中;大氣公司的組建也在進(jìn)行中，主要以并購為主;資源化和固廢暫時(shí)放在一起，但資源化會獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)板塊梳理出來后，就需要有組織架構(gòu)、制度流程、管理辦法、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行保障。

主要的問題是現(xiàn)有人員思想意識的轉(zhuǎn)變。原來的國中發(fā)展比較平穩(wěn)，將來的業(yè)務(wù)模式、板塊對很多人來說都是新的，轉(zhuǎn)變對人的思維意識挑戰(zhàn)較大，意識到位與否、能力到位與否都是要解決的。如果集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人員有能力，有經(jīng)驗(yàn)，有意愿，我們就會給予成長機(jī)會，但同時(shí)也會從外部引入優(yōu)秀的專業(yè)人員，這也是2015年上半年的重點(diǎn)工作。

確定好戰(zhàn)略后，應(yīng)該有哪些配套制度相適應(yīng)?區(qū)域公司如何定位?集團(tuán)組織架構(gòu)如何調(diào)整?

李總：通俗的講，就是老板管老板的機(jī)制，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，包括負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)我們都會拿出相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)部有自己的經(jīng)營策略和權(quán)限，日常運(yùn)營事業(yè)部自行開展，在其職權(quán)范圍內(nèi)總部不再干預(yù)，只在關(guān)鍵環(huán)節(jié)保留監(jiān)控的職能。

區(qū)域公司的近期目標(biāo)是要成為各個(gè)事業(yè)部的銷售及市場拓展平臺，這是基本定位，不是管理和建設(shè)平臺。在遠(yuǎn)期，我們會考慮各個(gè)區(qū)域公司的實(shí)際發(fā)展情況及區(qū)域市場特點(diǎn)，決定其定位。

公司總部目前已經(jīng)遷往上海，有財(cái)務(wù)、投資、證券、人力資源等核心職能，北京這里將成為北方的區(qū)域經(jīng)營管理中心。

在激勵(lì)機(jī)制方面具體有什么樣的安排?

李總：激勵(lì)機(jī)制要在2014年年底制定出來，由各事業(yè)部出方案，經(jīng)公司審核通過后在2015財(cái)年實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制的核心問題首先是力度，第二是執(zhí)行。以前公司會有小富即安的心理，究其原因主要在于以往激勵(lì)機(jī)制不夠明確、量化。新的激勵(lì)機(jī)制下，各個(gè)事業(yè)部有明確的業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)，也要有明確的激勵(lì)。不管是股權(quán)還是現(xiàn)金上都有量化指標(biāo)，達(dá)不到也會有相應(yīng)的懲罰指標(biāo)，跟以前比就是更加明確、量化、容易貫徹執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制中既有針對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的，也同時(shí)會有針對團(tuán)隊(duì)的，側(cè)重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的平衡。

如何看待國中的國際化?

李總：國中水務(wù)國際化走的比較早，經(jīng)驗(yàn)比較多，技術(shù)以及業(yè)務(wù)的布局也比較早。既然我們定位于綜合環(huán)境服務(wù)商，那一定不是只在中國做生意，也會在其他的地區(qū)開展經(jīng)營;也絕對不只做水，要做到在各種領(lǐng)域都有競爭力。國際化可以幫助我們獲得有突破性的、可持續(xù)性的技術(shù)，是一條快車道。

作為一個(gè)民營上市公司，國中國際化的核心優(yōu)勢在于我們的靈活性。國中在國際化方面的另一個(gè)優(yōu)勢是遵守通用的商業(yè)準(zhǔn)則，尊重知識產(chǎn)權(quán)。我經(jīng)常和國際上的合作伙伴溝通，他們都認(rèn)為國中和大部分中國公司不同，認(rèn)同國際商業(yè)規(guī)則。很多國際公司最開始對中國市場很擔(dān)心，主要是擔(dān)心自己的技術(shù)被模仿、剽竊，但國中通過事實(shí)告訴他們，與我們合作沒有這個(gè)問題。比如國中進(jìn)軍農(nóng)村市場，需要小型化、一體化的凈水設(shè)備，我們愿意以股權(quán)并購的方式獲得相應(yīng)技術(shù)，也不會采用模仿、剽竊的方式侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)，我們非常尊重知識產(chǎn)權(quán)、遵守規(guī)則。正是因?yàn)檫@樣，國際上很多擁有先進(jìn)環(huán)保技術(shù)的公司愿意在項(xiàng)目、股權(quán)等層面與國中合作，這方面在我們最近的國際合作進(jìn)展中得到了充分體現(xiàn)。

當(dāng)然國際化不會意味著一帆風(fēng)順，我們還會面臨企業(yè)文化不同的差異，這是一個(gè)挑戰(zhàn)，解決這個(gè)問題的關(guān)鍵在于在同樣的游戲規(guī)則下，雙方管理團(tuán)隊(duì)的有效溝通。

2015年的工作預(yù)期是什么?遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么?

李總：2015年是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年。到2015年年底，四個(gè)板塊將全部展開，人員到位，新業(yè)務(wù)和項(xiàng)目應(yīng)落地，這是我們轉(zhuǎn)型是否成功的一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，如果做不到就是工作沒有完成。

我們的遠(yuǎn)期總體目標(biāo)是成為國際一流的綜合環(huán)境服務(wù)商，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們要在未來幾個(gè)財(cái)年結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行冷靜的評估，看是不是需要調(diào)整，對新的業(yè)務(wù)板塊的設(shè)想、發(fā)展思路、實(shí)施方法需要時(shí)間來檢驗(yàn)。

如何讓國中現(xiàn)有水務(wù)運(yùn)營業(yè)務(wù)提高效率?

李總：這個(gè)問題問的很好，我想主要是依靠激勵(lì)機(jī)制及新的技術(shù)手段解決效率、效果問題。我們會在近期出臺針對現(xiàn)有水廠運(yùn)營業(yè)務(wù)的水價(jià)調(diào)整、節(jié)能降耗激勵(lì)機(jī)制，動員全公司的力量提高現(xiàn)有水廠的運(yùn)營效率、營業(yè)收入，國中的任何一位員工在此方面做出了貢獻(xiàn)，我們都會給予明確、量化的獎(jiǎng)勵(lì)。我們同時(shí)也在跟掌握先進(jìn)水處理技術(shù)的公司進(jìn)行討論，對現(xiàn)有項(xiàng)目的設(shè)備、工藝進(jìn)行優(yōu)化升級，節(jié)能增效。通過上述手段我們有信心在未來提高現(xiàn)有運(yùn)營水廠的盈利水平，同時(shí)也提高員工的收入水平。

最后，您作為總裁履新后，對廣大國中員工有什么樣的寄語?

李總：第一，我懷著敬畏之心來到國中，對公司此前在董事長帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的業(yè)績，抱著非常尊敬、贊許的態(tài)度。

第二，我抱著期待的心情，市場要求國中必須做出改變，這個(gè)過程一定是痛苦的。我期待與各位共同努力，迎接挑戰(zhàn)，使國中這個(gè)企業(yè)，使國中的每個(gè)人邁向更大的成功。